ECONOMIA SENSE CORBATA – Ianis Varoufakis (Trad.: Antoni Balcells)

Posted on 8 novembre 2025 by daobo | Permalink 0

Portada llibre "Economia sense corbata" de Ianis VaroufakisPrimer que res advertir-vos que aquest és un llibre per a qui vol una introducció a l’economia amena i distinta de les habituals. Si teniu nocions bàsiques d’economia no us aportarà res. Hauria de ser un comentari innecessari doncs l’autor ja ho avisa ben al principi del llibre:

“Sempre he pensat que si no pots explicar les grans qüestions econòmiques de manera que els joves les puguin entendre, és que ni tu mateix les entens.”

El llibrer es presenta com una recopilació de cartes que presumptament Ianis ha enviat a la seua filla per explicar-li alguns aspectes elementals de l’economia. De totes formes la seua forma planera i de fer accessible alguns conceptes econòmics no és una necessitat de fer-se entendre a la seua filla, el mou la idea de desmuntar un dels axiomes no econòmics però molt lligats a l’economia:

“Des de fa bastant temps, els manuals d’economia, la forma dominant de la teoria econòmica, els suplements de la premsa i els comentaristes econòmics que apareixen als mitjans intenten convèncer-nos que els afers econòmics són massa tècnics perquè els simples mortals en puguin tenir opinió.”

Salvat el tema de les expectatives d’abans de llegir el llibre no puc estalviar-me destacar una de les afirmacions que conté, amb la que m’identifique molt: la societat en general, no sols els tècnics, els polítics o els entesos, hem de fer una funció de control sobre un aspecte tan important com ho és l’economia. Hi ha molt en joc i, hui per hui, els interessos d’alguns pocs no són els mateixos que els de la immensa majoria. Però si els deixem sols i encarregats de solventar els problemes que ells mateixa han creat… estem perduts.

“La tendència de les societats de mercat a produir crisis des del seu interior significa que hem de gestionar els diners col·lectivament a fi de, si no evitar la crisi, almenys alleujar la societat després d’aquesta.”

En eixe sentit desconfieu, ara i sempre, d’aquelles persones que reclamen una «desregulació» o un relaxament de la normativa que ateny a l’enconomia i les finances.

Per acabar, voldria destacar dos conceptes sobre la democràcia que l’autor comenta al seu llibre: «La democràcia, per més que avui funcione de manera inacceptable, continua sent l’única esperança de la humanitat respecte al medi ambient, al treball humà i, com hem vist, a la gestió dels diners.» i «El fet que les nostres democràcies siguin imperfectes o corruptes, no refuta el fet que la democràcia continua sent la nostra única oportunitat perquè no ens convertim en estúpids virus sobre el planeta Terra.»

Tanmateix no us vull desanimar a llegir aquest llibre, sovint és important fer llibres per a aprenents, no tots naixen ensenyants i fer que l’aproximació a una disciplina siga fàcil hauria de ser una obligació de tota la gent experta. En conclusió: un llibre recomanable per a gent que busca una introducció distinta a l’economia, prou amena i al mateix temps mot crítica amb el sistema econòmic actual.

General

Europa, 大井 (el Gran Pou) o una oportunitat per a la cultura pròpia

Posted on 8 octubre 2025 by daobo | Permalink 0

He acabat de llegir «El bosc de la foscor» de Cixin Liu, el segon llibre de la trilogia «El problema dels tres cossos», i m’ha encantat. Es diu que l’autor és un digne hereu d’Isaac Asimov i Arthur C. Clarke i no puc estar més d’acord. Pot ser per això m’ha agradat tant. L’autor introdueix un concepte interessant al seu llibre: la «sociologia còsmica» que es sembla tant a la psicohistòria de Seldon en la trilogia de La Fundació que estic segur que va ser el que em va captivar del llibre ja des del prefaci on s’assenten els axiomes de la sociologia còsmica.

Es sol dir que la ciència ficció és una manera intel·ligent de fer una crítica social ferotge escapant-se de la supervisió i censura dels governs autoritaris i totalitaristes que pensen que sols són històries de viatges espacials impossibles (cert que n’hi ha en qualsevol relat de sci-fi) i pistoles de rajos (també cert). Però la frase no és meua ni és anònima, és d’una de les «jefes» del gènere: Ursula K. Leguin, que en realitat va dir: «La ciència-ficció seriosa tracta tant del món real i dels éssers humans com ho fan les novel·les realistes.»

I vinc a dir això perquè en totes les ressenyes que he llegit del llibre en cap d’elles es fa menció a l’episodi del Grau Pou. Aquesta expressió fa referència a una època (en el llibre) indeterminada de la història de la humanitat de 50 anys de duració que es va donar entre els segles XXI i XXIII i que va consistir en derivar tots els recursos econòmics i naturals del planeta a polítiques armamentístiques de defensa contra la invasió alienígena i que va provocar l’empobriment de la societat, pel desviament de recursos d’assistència social i de la producció industrial no vinculada a les armes.

El cas és que, com si fora una premonició (el llibre és de 2008) la Comissió Europea ha presentat aquests mesos enrere (15/7/25) el nou Marc Financer Plurianual (MFP) 2028-2035 en el que assigna la major part dels recursos econòmics i financers de la Unió Europea a partides com el control de les fronteres i la contenció de la immigració i la defensa contra amenaces militars dels veïns de l’Est.

Però com no es pot abocar tot un continent a un Gran Pou (real) en el MFP es contemplen també les polítiques de vivenda i generació d’empleament. I, el que és més interessant, un recolzament a la cultura, els mitjans de comunicació i la societat civil. Tot això sota el Programa AgoraEU que també espera reforçar el sentiment de pertanyença i d’identitat europea enfortint els valors democràtics que la caracteritzen. En contraposició tant a les nacions autoritàries que s’hi oposen a aquests valors com l’enemic intern que tenen (tenim) en les forces emergents d’extrema-dreta.

El programa Àgora EU pot ser un refugi europeu per a la producció cultural pròpia que ens salve dels salvatges; els externs i els interns.

General

MICRO-GESTIÓ, la renúncia a les responsabilitats.

Posted on 16 agost 2025 by daobo | Permalink 0

“Que una serventa de confiança reba les cartes enviades i feu que les cartes siguen escrites per la mà d’una serventa o un esclau” — Ovidi. L’Art d’estimar

 

La Fundació factor Humà, quan parla de micro-gestió, diu: «Una persona que ocupa un rol de lideratge ha de saber delegar, comunicar i guiar de manera efectiva. Però no sempre és fàcil. Molts/es caps segueixen optant per un control excessiu de les tasques i responsabilitats de les seves persones subordinades. Aquest tipus de gestió dels equips es coneix com a micro-gestió o micro-management i suposa un inconvenient per a l’eficàcia del propi lideratge i del conjunt del grup de treball.»

 

Jo em quede amb el final del paràgraf: «suposa un inconvenient per a l’eficàcia del propi lideratge i del conjunt del grup de treball.» Imagineu un equip de gent que ha de fer la seua tasca i li se planta allà al mig el seu cap, de qui depenen per a tantes coses (avaluació laboral, trasllats, ascensos, increments de sou, vacances, dies lliures,…) i els diu que no patisquen, que ell és un més i que va a «apagar focs» (literal) amb ells. Què passaria? Doncs segurament que el desenvolupament professional de l’equip es veuria seriosament afectat per tindre’l respirant darrere seu en tot moment. No és la millora manera de treballar.

Doncs això és el que ha fet Javier Faúndez, president de la Diputació de Zamora davant dels incendis que arrasen el seu territori i que el cos de bombers que depèn de l’administració que ell dirigeix estaven (estan) extingint. Al·legant la seua formació, i vocació, com a voluntari forestal s’ha plantat allà al mig de les tasques d’extinció i s’ha posat a lluitar en primera línia contra els incendis forestals.

Però si anem al motiu de perquè una persona directiva s’inclina per la micro-gestió com a forma de liderar un equip i d’exercir la seua responsabilitat caldria parlar del que deixa de fer. Perquè no es pot estar en dos llocs al mateix temps, hi ha que triar. I l’elecció no és innocent. Aquest home ha estat triat pel poble per a exercir les funcions de president d’una institució, que en un moment crític com aquest es pot considerar indispensable. I això requereix la gestió d’un equip de persones, inclosos els tècnics que controlen i dominen el territori i les circumstàncies adverses d’un incendi. I també ha estat triat per a prendre decisions. El fet que ell decline aquesta responsabilitat de manera tàcita enfundant-se en un equip de protecció i es llance a la muntanya a apagar focs diu molt de l’auto-consideració, cap, que té sobre la capacitació per exercir de directiu, de president de la Diputació de Zamora.

I si a tot això li sumem una fotografia publicada en els mitjans de comunicació afins, com la que il·lustra aquest escrit, vestit de bomber, envoltat de foc i flames… doncs ja ho tindríem: exaltació del polític-heroi. Aliment per als qui ens volen «llevar la grassa» burocràtica de l’administració pública afeblint un sistema de protecció universal i ens deixa en mans de Rambos que no estan preparats per a fer la feina que el poble els ha encomanat.

Dirigir Seduint , , ,

L’ART D’ESTIMAR – Ovidi

Posted on 14 juliol 2025 by daobo | Permalink 0

Ovidi, el poeta romà nascut a Sulmona l’any 43 aC, va escriure aquest llibre, el qual és considerat el primer manual del procés de seducció i que explica als seus lector com enamorar i aconseguir els favors d’una dona.

Es pot llegir el llibre d’Ovidi com un manual sobre com dirigir un equip de persones?

En tot cas caldria ser crític amb el text d’Ovidi en allò que respecta al seu discurs envers les dones. Es podria dir que de vegades, moltes vegades, ratlla la misogínia i el tractament que en fa de les dones no és el que m’agrada i, espere, que tampoc el compartiu vosaltres. Per llegir-lo hui en dia és imprescindible fer una actualització: passar per alt algunes afirmacions que conté l’obra del poeta com comentaris homòfobs i alguns comentaris que situen les dones en una posició de submissió i dona-objecte que en l’actualitat voldríem donar per superades o, si més no, deixar de col·laborar en allò que es mantinga en l’imaginari de la seducció. També, i ho hem d’agrair a la lluita feminista, caldria obviar els rols que Ovidi assigna a homes i a dones en l’obra original. La conquesta de les dones dels seus drets no ens pot dur a la renúncia fent una lectura literal del llibre del poeta.

Tinc la convicció que el plantejament de mesclar seducció i direcció d’equips amb Ovidi com a referència és original i atractiu.

He llegit CVNNVS SEXO Y PODER EN ROMA de Patricia González Gutiérrez mogut per un article que vaig veure en premsa. Buscava documentar-me sobre Ovidi, i a l’article se’l denostava. Vist que per al projecte que vull començar la figura d’Ovidi, i el seu llegat sobre la seducció, és cabdal em vaig decidir a veure que era allò que l’autora deia sobre el mestre de l’amor que havia provocat aquell titular sensacionalista. Spoiler: Era un titular per vendre diaris. Patrícia González ha realitzat un gran treball en el seu llibre, ens presenta les relacions sexuals en l’antiga Roma en el seu context i, ella mateixa ens adverteix que la cosa no té res a veure ni amb l’imaginari heterosexual associat a Calígula ni amb les bacanals romanes. A la introducció del llibre, de la pàgina XIII a la XXII l’autora ja ens posa en situació: “El sexe en Roma […] es basava en el poder, sempre era una relació entre un superior i un inferior, entre una persona activa i una passiva”, res de seducció, res de flirteig, res de goig compartit… Més endavant, a la pàgina XVI ens demana ment oberta “Sigueu dements, però imaginatius, intenteu comprendre més enllà de la caixa del nostre propi pensament. I useu les fonts amb cura”. Respecte al meu Ovidi, el titular era: “La historiadora Patrícia González, autora de “Cunnus” (sic), considera a Ovidio peor que Rubiales”. Després resulta que les 10 referències a Ovidi que té el llibre són prou repetitives, i si bé no li puc llevar la raó a l’autora en que no són precisament un model de relació a imitar no m’han llevat les ganes de prendre’l com a referència en aquest projecte de manual de direcció d’equips.

Si hui fem una cerca en Google combinant «dirigir persones» i «guerra» apareixen 24.000.000 de resultats aproximadament. I si repetim la cerca amb «seducció» apareixen «sols» 530.000 resultats. Personalment jo soc més partidari de la subtilesa de la seducció per aconseguir influir en altres i motivar-los per a que actuen. Com diu Robert Green: «La seducció és la capacitat de dirigir a la gent cap on volem que vaja».

General

EL MITO DEL LÍDER – Santiago Álvarez de Mon Pan de Soraluce

Posted on 12 juliol 2025 by daobo | Permalink 0

Aquest llibre m’ha interessat des de que me’l va reglar l’Associació de Directius de l’Economia Social, una organització valenciana impulsada per diverses cooperatives que ara ja no té activitat. Publicat en 2001, i del que s’han fet diverses re-edicions, el llibre ens parla de diversos atributs que una persona que ha de liderar equips haurà de tindre, segons l’autor. La cita inicial acaba amb un prec per al lector «…sense esperar la vinguda d’un líder salvador». Una proposta amb la que m’identifique.

Al respecte de la gestió del temps identifica a les persones que viuen el treball com una maledicció, que no li posen els cinc sentits a allò que fan a la feina, però sí a altres facetes de la seua vida “mantenint la seua energia personal immensa encoberta, oculta i inservible, tancada en les casernes d’hivern de la feina a l’espera amb ànsia el divendres, preludi del cap de setmana, els ponts, les festes laborals i les vacances”. Ell ho diu així de poètic, però estem parlant de la gent que sol saludar la vespra del cap de setmana amb un «per fi és divendres» o l’inici de la setmana amb un «és dilluns i no ho podem evitar». No seré jo qui diga que cal anar sempre content a treballar, ni que no has de tindre plans per al cap de setmana. Però precisament per això no cal amargar-se cada diumenge per la vesprada pensant en que l’endemà és dilluns, ni viure la setmana esperant el divendres per la vesprada.

 

Del treball en equip determina els trets principals que caracteritzen un equip ideal: tamany reduït, habilitats i capacitat complementàries, compromís de tots els membres per uns objectius, rendiment i processos comuns i responsabilitat compartida dels objectius alcançats.

Destaca la confiança i l’exigència, el sentiment de pertanyença, comunicació i involucració.

Proposa distingir entre les reunions decisòries i les merament informatives perquè «una cosa és reunir-se i una altra treballar en equip».

Cita les característiques dels equips d’alt rendiment que són: plenitud, responsabilitat, generositat, camaraderia i la sinergia que és al·lèrgica a l’homogeneïtat i igualtat en els equips. I estableix una premissa: «ningú és tan intel·ligent com la intel·ligència col·lectiva que se’n deriva de la suma de les intel·ligències personals»

Tots els membres de l’equip, des de la seua especialitat, han de conèixer el projecte en general i han de tindre informació de l’estat de les tasques de la resta de membres i del projecte en general, dirigint així des de la confiança i la credibilitat.

 

I sobre la comunicació subscric totalment el que diu: «Com que per aconseguir un equip eficaç cal comptar amb les millors habilitats de cadascú, per a conèixer-les és imprescindible la comunicació».

En qualsevol comunicació és imprescindible tindre un feedback detallat i continu de com s’han interpretat les converses i com afecten a la part executiva de les mateixes. Quan es detecten desviacions han de corregir-se aquestes, sense entrar a jutjar a l’interlocutor perquè en eixe moment es tracta de millorar la comunicació, no la relació.

 

Un llibre recomanable, compreu-lo i llegiu-lo. Si no el voleu comprar, me’l demaneu i us el deixe en préstec.

Dirigir Seduint, General , ,

30 cites de lideratge en «AMUNDSEN – SCOTT: DUELO EN LA ANTÁRTIDA» de Javier Cacho

Posted on 10 maig 2025 by daobo | Permalink 0

La història la conta Javier Cacho un gran científic, especialitzat en l’Antàrtida, i també escriptor de diversos temes sobre l’exploració polar. Amb un gran domini del llenguatge ha fet un llibre que des de la primera pàgina et submergeix en la competició per la conquesta del Pol Sud que van emprendre Amundsen i Scott.

Us he de confessar que vaig començar el llibre quasi verge, amb una del tot insuficient premissa: «Amundsen va guanyar la carrera a Scott perquè era metòdic», i amb això, jo era team Amundsen. Però en acabar-lo puc dir que soc team Scott («No renuncieu mai a canviar d’opinió. És la primera cosa que us negarà l’enemic.» – Joan Fuster)

Una de les lectures que podem fer és des de l’aprenentatge per a la gestió d’equips i del lideratge perquè Amundsen i Scott representen dos formes diametralment oposades de gestionar els equips i d’organitzar-se per aconseguir uns objectius.

Una altra de les aportacions de Cacho és la descripció de la societat de l’època, molt estratificada i molt orientada a l’èxit i el poder, on hi havia marcades diferències socials que es reproduïen en els equips d’exploradors que les dos expedicions van conformar.

Al llarg de la narració ens trobem tant les experiències prèvies dels dos exploradors, la preparació de la cursa des del punt econòmic, social, humà i de conformació dels equips, així com la pormenoritzada descripció del recorregut, dia per dia, dels quilòmetres que separaven els campaments base d’Amundsen i Scott del paral·lel 90º S gràcies als apunts que molts membres de les dos expedicions feien als seus diaris.

La lectura et submergeix en l’aventura dels exploradors i, no diré que arribes a sentir el fred de -40º que els acompanya al llarg de la majoria de l’expedició però el notes molt a prop, si més no, notes el patiment d’aquelles persones.

Una aventura apassionant, molt ben narrada i molt recomanable.

Llegit el llibre no em puc resistir a transcriure algunes cites d’aquesta apassionant història que són una lliçó de lideratge:

OBJECTIUS CLARS I ESPECÍFICS

  • «Amundsen va viatjar a l’Antàrtida per a guanyar, Scott per a morir. Ambdós per a alcançar la glòria.»
  • «Amudsen no buscava la fama i si va pretendre ser explorador polar no va ser pel fet de triomfar, sinó com aspiració vital, que trobava la pròpia recompensa en ella mateixa; no necessitava els elogis dels altres sobre allò que havia fet, tan sols volia poder seguir afrontant nous desafiaments: seguir explorant.»

LIDERATGE INSPIRADOR

  • «Shackleton era actiu, optimista, carismàtic, amb una determinació que no coneix obstacles, però a la vegada sensat i pràctic, de personalitat somniadora, romàntica, mescla de poeta i filòsof, però en la mar o en l’Antàrtida es convertia en el líder carismàtic i indiscutible, que inspira confiança i seguretat, i al qui els seus hòmens segueixen amb lleialtat»
  • «Per a Amudsen la presència del Dr Frederik Cook va ser la millor oportunitat que podia esperar per a conèixer de primera mà la forma d’actuar en el mig polar. El seu diari es va omplir d’anotacions sobre la tècnica que utilitzava Cook: El doctor va davant i jo el seguesc… és interessant veure la forma pausada i sensata en que aquest home es mou.»
  • «La seua forta personalitat però atractiva de sempre feia que els seus companys accepten el seu criteri i el seguiren amb gust. Estava profundament agraït i orgullós de la lleialtat dels seus hòmens que havien decidit assumir el risc d’acompanyar-lo. Tornava a comportar-se amb naturalitat, parlava amb transparència dels seus plans i compartia amb ells tota la informació que havia pogut recopilar. Amundsen havia tornat a ser el líder que no necessitava l’autoritat jeràrquica per a manar, perquè tots li la reconeixien. I en el vaixell començava a regnar l’ambient òptim, distendit i de camaraderia que tots esperaven trobar. Tornaven a tindre un objectiu comú»
  • «Lindstrom no era el líder que arrastra, com Shackleton, ni el cap que infundeix respecte, com Amundsen, ni el superior que crea lleialtats, com Scott. Era una d’eixes persones emocionalment estable, que amb la seua sola presència o amb el comentari apropiat creen harmonia al seu voltant i suavitzen les tensions inherents a les xicotetes comunitats. La seua persona es converteix en un lloc de repòs emocional, on la xarla flueix de manera espontània, on la confidencialitat brota suaument i els problemes i tensions es dissipen. Contribueix a mantindre l’estat d’ànim d’unitat»
  • «Scott ho va organitzar tot per a eixir ràpidament, i encara que ell era un bon planificador, no tenia capacitat per a improvisar coherentment»
  • «Amundsen s’havia tornat a convertir en el líder segur i metòdic que sabia que estava iniciant un llarg viatge , on allò important era mantindre la regularitat per a que hòmens i gossos no s’esgotaren. No estava dispost a forçar la marxa, ni tan sols sota l’amenaça de que els anglesos poderen avançar-lo.»

TREBALL EN EQUIP

  •  

    «Després vindria la selecció de la tripulació. Amudsen volia un equip reduït -en total serien set persones- perquè sabia que això faria que els hòmens es sentiren importants; poc a poc va anar configurant la seua tripulació»

  • «Amundsen va preparar una expedició de tamany reduït. Un equip menut implica que no es pot prescindir de cap dels seus integrants. Que cadascú dels hòmens es sabera imprescindible contribuïa psicològicament a que tots es sentiren una part integrant i vital del conjunt, estimulant l’esperit d’equip i de col·laboració entre tots ells.»
  • «Scott podia estar orgullós dels seus hòmens i així ho reflexaria al seu diari: Cada home, a la seua manera, és un tresor»
  • «Scott era de tradició militar, estricta jerarquia, divisió del treball minuciosa, amb especialització del treball, on no es consenteix l’intrusisme de l’altre ni de forma horitzontal ni molt menys de forma vertical. On mai es qüestiona l’ordre d’un superior. Admunsen hava treballat en vaixells on les tripulacions es reduïen al mínim per obtindre els màxims beneficis comercials, amb el mínim de persones imprescindible. En un equip reduït no es pot prescindir de ningú, cadascú és imprescindible i contribueixen a que tots es senquen un apart integrant i vital del conjunt, fomentant l’epítrit d’equip i de col·laboració entre ells.»
  • «Amundsen publica el seu llibre ‘Pol Sud’. Es tracta d’un relat promenoritzat, on descriu allò que va passar sempre en un to laudatori que evita la més mínima referència a aquelles actuacions on el seu paper com a líder podera quedar en entredit, intenta transmetre una falsa imatge de facilitat i de gratitud envers els seus hòmens, però no aconsegueix més que exagerar el seu mèrit propi com a líder suprem.»

RECONEIXEMENT I RECOMPENSA

  •  

    «Aquesta informació tranquil·litzà a Amundsen, que era plenament conscient de que no importava tant qui arribara primer al Pol, sinó qui ho comunicara primer a la premsa»

  • «Tota la racionalitat se’n va vindre avall. L’esperit competitiu de l’ésser humà sembla estar més arraigat en els gens que el fet racional d’entendre que esforços similars haurien de dur recompenses similars»
  • «Si haverem viscut, hauria pogut contar una història que parlara de l’audàcia, la integritat i la valentia dels meus companys, que hauria commogut el cor dels anglesos. Hauran de ser aquestes improvisades notes i els nostres cadàvers qui les conten»

GESTIÓ DEL TEMPS

  • «Estava convençut que d’eixa preparació prèvia depenia l’èxit d’allò planejat»
  • «Els exploradors noruecs avançàvem amb una parsimònia dificl d’imaginar, fent poc més de 25 km per dia. Malgrat estar preocupats per la possibilitat de que els britànics els poderen avançar, però la professionalitat de l’explorador es va imposar sobre una impaciència que qualsevol havera pogut comprendre i mantingueren un ritme constant i lent per a no esgotar els seus animals.»

COMUNICACIÓ CLARA I TRANSPARENT

  • «Amundsen continuà explicant-los la seua estratègia, amb naturalitat. Els va comentar tots els detalls als seus hòmens, on es dirigien, el destí final. No els va ocultar els problemes que tindrien ni molt menys la carrera que anaven a emprendre contra els anglesos.»
  • «Scott, amb la seua exacerbada serietat confonia les manifestacions espontànies de gaudir del treball amb la falta d’interès en el mateix».
  • «Scott es va guardar per ell molts detalls dels seus plans. Possiblement imbuït per l’esperit militar de no compartir amb els subordinats la responsabilitat del comandament, o pel propi secretisme de la seua personalitat, ometia molta informació que podia haver estat d’utilitat per als seus hòmens»
  • «Entre totes les cartes que Scott va deixar hi ha la que sense dubte va contribuir de forma decisiva al naixement del mite de Scott: La Carta Oberta que va adreçar al poble britànic, atès que es sentia en l’obligació d’explicar a tots els hòmens i dones que havien contribuït a l’expedició, amb una xicoteta aportació econòmica, amb una paraula d’alè, o simplement amb la seua mostra d’interès pel desenvolupament de la mateixa»

DELEGACIÓ

  • «Amundsen va idear una estratègia per convèncer a Hassel que s’unira a l’equip malgrat la seua negativa rotunda inicial: li va demanar únicament que es fera càrrec dels gossos de l’expedició, que els cuidara, els alimentara i els entrenara. Setmanes després, quan els havia agafat estima no va poder negar-se a acompanyar-los.»
  • «En un grup reduït, com el que havia configurat Amundsen, hi havia feina abundant per a tots, la millor vacuna contra l’abandonament i el desànim»

DESENVOLUPAR LES HABILITATS DELS MEMBRES DE L’EQUIP

  •  

    «Johansen no tenia el caràcter ni les qualitats per a espentar als seus hòmens a seguir, per a vèncer totes les dificultats, per a fer-se amb l’èxit al preu que fora necessari. Sols era el perfecte segon al comandament, un explorador experimentat, eficient i lleial. Disposat a donar-ho tot pels seus companys, capaç de seguir al seu cap on fera falta.»

  • «Atkinson, l’oficial en cap davant l’absència de Scott, no va intuir la gravetat de la situació. L’home triat per Atkinson no tenia experiència en conduir un trineu de gossos, tampoc entenia gran cosa de navegació, la seua miopia l’obligava a dur ulleres que quan la temperatura baixava s’empanyaven i congelaven. Ningú va comprendre la transcendència dels esdeveniments i decidí quedar-se a la base cuidant el malalt, cosa que podria haver fet el metge de l’equip, així com tampoc va ordenar suspendre les observacions científiques»
  • «A Amundsen li havera agradat dur amb ell a Biaaland, el seu millor esquiador, però ara la seua habilitat com a fuster el feia més útil a la base.»

GESTIÓ DE CONFLICTES

  • «L’entusiasme de la seua victòria no els havia fet oblidar la fragilitat de la seua presència en aquelles regions, on la més mínima equivocació es castigava amb la vida»
  • «Les coses sempre es poden dir de moltes maneres i Amundsen sempre triava la forma més arrogant i feridora de dir-les»
  • «A partir d’eixa conversa Markham va exercir els seus millors oficis per a aconseguir que Evans i Scott, lluny de rivalitzar per a traure cadascun endavant la seua pròpia expedició, uniren forces.»
  • «Lentament anava augmentant el distanciament entre Amundsen i els seus hòmens, cada vegada més cansats del seu caràcter autoritari i de la seua mentalitat, que exigia un recolzament incondicional»
General , ,

DONDE TUS SUEÑOS TE LLEVEN – Javier Iriondo (Próleg de Pablo Motos)

Posted on 1 maig 2025 by daobo | Permalink 0

Ha arribat a les meues mans aquest llibre, l’he llegit i no m’ha agradat gens. De fet no l’he acabat, he arribat al capítol 15 de 19, aproximadament un 75% del llibre per a que no diguera ningú que opine sense coneixement de causa, i ahí l’he deixat.

El llibre parla del procés de transformació d’un alumne (David) a mans del seu mestre (Joshua) en un monestir tibetà com no podia ser d’una altra manera. I ho fa en forma novel·lada, dedicant-li un capítol per dia. El text té alguns errors de racord com que en un moment de la història fa una recopilació dels dies que porten d’aprenentatge i havent passat 13 dies ens diu «tres setmanes». O quan el mestre li diu a l’alumne que ha interactuat (amb profunditat s’entén, amb un mínim de 3/4 setmanes) amb milers de persones i els comptes no eixen. Perquè suposant que siguen mil, que els dedique un mes a cadascuna i que haja començat la «maestria» als 25 anys significaria que té… 108 anys. Però bé, són errors que es donen quan novel·les uns conceptes teòrics que vols que la gent s’empasse dividint l’atenció entre la història i els postulats de coaching.

Els conceptes que s’hi aboquen al llibre són una «mélange» de Viktor Frankl, Napoleón Hill, Enrique Rojas (el pare de Marian Rojas Estapé que està venent darrerament teràpies holístiques de reconversió sexual per a «curar» l’homosexualitat) i Paulo Coelho. No podia faltar Stephen R. Covey i els seus 7 hàbits a qui sense mirament ni pietat, «afusella» en diversos «dies» de formació del David. Que jo haja detectat La persona de transició, El Cercle d’Influència i el Cercle de Preocupació al capitol 9, o allò de les grans roques (Posar primer lo primer) al capítol 10.

El llibre també pateix d’una falta de revisió per part d’un editor que li diga a l’autor que pot ser la millor manera d’insistir sobre el concepte del perdó, en un capitol que ja es titula «El perdón» no és repetir fins a 10 vegades en la mateixa pàgina la paraula i diverses variants (perdonarte, perdonarse, perdonar,…).

Em va cridar l’atenció un diàleg memorable entre mestre i alumne, sobre la gestió del temps, que es diria influenciat per Coelho:

«- Esta simple rutina será el inicio de un cambio positivo en tus hábitos.

– ¿Y si no tengo tiempo?

– Entonces tan solo tienes que levantarte antes. Tu cuerpo ya tendrá tiempo de descansar cuando abandone este mundo.»

Per no parlar del capitol 15, quan em vaig deixar el llibre, on Joshua li explica a l’alumne que ha aconseguit detindre el procés d’envelliment del seu cos experimentant amb el poder de la ment i l’autocontrol. Advertint als lectors escèptics (me) que tot el que ara coneguem com a «vida normal» no seria acceptat en el món de fa 500 anys. I és per això que el pensament llimitant ens impedeix accedir a les millores que ens proposa l’autor en el seu llibre.

Un llibre gens recomanble. Com es sol dir «Triar és trair» i així m’he sentit jo: traïnt el llibre que tenia començat «AMUNDSEN – SCOTT: DUELO EN LA ANTÁRTIDA» de Javier Cacho i que, segur, és millor que aquest.

General

«Decidiendo» de de David Cabero, el llibre que li ha faltat llegir a Salomé Pradas.

Posted on 8 desembre 2024 by daobo | Permalink 0

He trobat el llibre molt interessant. Consisteix en un xicotet manual (unes 100 pàgines) de com prendre decisions. Com a moltes altres coses, a decidir, una persona hi aprèn. No naix ensenyada. El que és estrany és que persones que tenen llocs de responsabilitat, amb gent al seu càrrec, no tinguen aquesta faceta de la direcció ben apresa, o siga requisit imprescindible per exercir el càrrec.

Destacaria del llibre la part que aconsella comptar amb l’equip en tot el procés de decidir, més enllà de delegar algunes de les decisions. També tracta d’una manera tangencial un apartat de direcció d’equips en què dona consells prou interessants al respecte. L’autor explica que els equips sempre estan presents en les diverses fases de la presa de decisions: predecisió, diagnòstic, comunicació amb la gent i anàlisi posterior de la decisió presa.

Posem un exemple: suposem que esteu al càrrec de la Conselleria d’Emergències de la Generalitat Valenciana i que hi ha una situació de pre-emergència, que els dies previs us han arribat senyals de que es pot complicar, o no. I que el dia de l’emergència el vostre cap té un compromís, no massa important, no massa urgent però que li ve de gust atendre i a més l’ha estat preparant durant molt de temps. Sabeu que tindrà una repercussió mediàtica i afectarà al principal mitjà de comunicació audiovisual valencià, quasi res.

Explota la crisi i cal prendre una decisió mentre ell està incomunicat, no per impediments tècnics sinó per voluntat pròpia, ha penjat el cartell de «no molesteu» al seu estat de WhatsApp. Aleshores ve la preparació prèvia amb algunes preguntes-guia: La decisió a prendre és important? La deleguem? Decidim ja? Necessitem opinions inicials? Necessitem un comitè per a prendre la decisió? O és una decisió urgent? La resposta a aquestes preguntes és cosa vostra perquè el vostre cap ha decidit no estar, i decidiu que cal delegar la decisió en un comitè, diguem-li CECOPI.

Després ve la primera fase, el diagnòstic, on cal tindre en compte el context (la gent està confiada perquè abans de desaparèixer, el president ha dit que a les 18h tot es calmaria i que les Universitats han exagerat cancel·lant la seua activitat) i la descripció de la situació (s’apropa una revolució meteorològica que arrasarà tot al seu pas però la gent està tranquil·la i confiada perquè veu que no informeu de res i a més el president ha dit que no calia). Però el comité ha sabut fer un diagnòstic i ha concluït que el desastre va a ser gran i que ja ha començat, cal prendre una decisió.

Ara ve la segona fase, la de plantejar opcions per després triar la que serà la vostra decisió. Ací la teoria us ho posa fàcil, ho limita a fer-se dos preguntes: Quant podem guanyar si, després de decidir, tot va bé? i Quant podem arribar a perdre si fracassem? La primera pregunta, probablement, us la respondrieu amb un: «no guanyarem res perquè ja és tard; mentre pensàveu, desconnectàveu els participants telemàtics de la reunió i s’esforçàveu en contactar amb el vostre cap que continuava desaparegut, tot el mal està fet i la vostra decisió no canviarà gran cosa» Per situar-nos en el nostre exemple, eixe moment seria, probablement, quan toca decidir si envieu el missatge d’alerta a la població. A la segona pregunta, la resposta, ara la sabem, és «vides humanes», a més de danys materials.

La tercera fase és la de detectar els biaixos de l’equip i del líder: Cal identificar els biaixos, raonaments simples i mancats de fonaments, que en eixe context poden donar-se al llarg del procés, per descartar-los si no tenen un fonament sòlid. Quines són les creences anteriors que determinaran la decisió a prendre? El negacionisme del canvi climàtic? No tindre una visió de conjunt i estar mirant tota l’estona en direcció contrària a les pantalles del 112 i els correus de la Confedreació Hidrogràfica del Xúquer? La mala imatge per al turisme que crearà una alarma governamental? I rebutjar-los.

L’última fase abans de prendre la decisió és gestionar la incertesa. Si penseu que no teniu totes les dades, que no penseu clar perquè encara no us heu orientat, si ja sabeu de la segona fase que la conseqüència de no prendre una decisió és pitjor que la de decidir una mesura extrema… actueu! Advertiu a la gent, talleu els desplaçaments, confineu a la població. Fareu perdre molts diners als vostres, sí. Però salvareu vides.

Després d’aquestes quatre fases l’autor ens diu que cal prendre la decisió i després completar el procés amb un anàlisi posterior, que consisteix a avaluar-ne les conseqüències, una vegada s’ha pres. I recomana evitar tres errors quan es comunique la decisió a la població:

1) Centrar-se massa en el què i no explicar per què heu pres la decisió.

2) Comunicar sols una vegada, a travès d’un esdeveniment. Cal aprofitar cada ocasió per explicar perquè s’ha pres la decisió. A no ser que l’estratègia siga amagar el cap dins d’un forat al terra i voler desviar l’atenció amb un «ara estem centrats en la recuperació».

3) Comunicar sols a través del líder. Tot l’equip hauria d’estar connectat en aquest punt. No val dimitir o destituir per traure del focus als qui estaveu en primera línia. La veu que cal escoltar no és la d’una persona que no estava.

 

“El treball en equip, la intel·ligència emocional i la capacitat de discussió dels seus membres convergeixen en bones decisions i resultats” Però quan no hi ha equip es transforma en decisions dolentes i resultats desastrosos.

 
Us deixe les quinze recomanacions de l’autor que poden servir per a prendre millors decisions:

  1. Classifiqueu la decisió segons la importància i decidiu si la delegueu o no.
  2. Separeu les coses urgents de les importants. Rumieu el temps que us calga abans de decidir sobre temes importants.
  3. La cultura de l’equip és la base per a decidir amb encert.
  4. Aprofiteu la diversitat de punts de vista dins de l’equip.
  5. Genereu moltes opcions. Trianguleu-les amb persones de l’equip i intenteu també destruir-les: si hi resisteixen n bones idees.
  6. Identifiqueu i limiteu els biaixos: l’ego, els interessos personals, les pors, les emocions…
  7. Quantifiqueu les probabilitats de guanyar. Assumiu riscos calculats.
  8. Enteneu les conseqüències de la decisió, a curt i llarg termini.
  9. Apreneu dels errors.
  10. Mireu sempre el bosc; no us perdeu en els detalls.
  11. Si hi ha molta incertesa, testeu la decisió de manera limitada abans d’aplicar-la globalment.
  12. Sigau envejósos.
  13. Sigau fidel a vosaltres mateix.
  14. Planifiqueu de manera detallada la comunicació de la decisió.
  15. Decidiu. Qui no ho fa no s’equivoca, no aprèn i no assumeix les seues responsabilitats.

 

I també la bibliografia, que, com sol passar en els bons llibres, és una invitació a ampliar el camí començat:

— Mindset the New Psychology of Success (Carol S. Dweck)

— The Road Ahead (Bill Gates)

— Thinking, Fast and Slow (Daniel Kahneman)

— The Infinite Game I Start with Me (Simon Sinek)

— The Black Swan (Nassim Nicholas Taleb)

General

EL NOBEL D’ECONOMIA 2024 I EL PAÍS VALENCIÀ

Posted on 19 octubre 2024 by daobo | Permalink 0

Un aclariment d’abord: El premi Nobel d’Economia no existeix. Vàries dècades després d’instaurar-se els premis Nobel originals, allà pels ‘60, va ser convocat el primer Premi del Banc de Suècia en Ciències Econòmiques en memòria d’Alfred Nobel. Aquesta confusió, aquesta convenció social de dir-li «Premi Nobel» sense ser-ho, ja ens hauria de fer dubtar de tot.

Dit això que igual ja sabíeu, us vinc a dir que enguany el premi l’ha estat atorgat a Daron Acemoglu i Simon Johnson, de l’Institut Tecnológic de Massachusetts (MIT), i a James Robinson, de la Universitat de Chicago, (tots tres premiats coneguts a partir d’ara com a AJR quan es fa referència a ells en l’àmbit del Nobel) pel seu treball sobre les grans diferències en prosperitat entre les nacions.

 

Jo, que estic en això dels diners per la política, no diré que l’economia és apolítica. I és per això que em molesta que el treball dels premiats es vullga vestir d’apolític i asèptic quan és una teoria que santifica el colonialisme «quan es fa ben fet».

I és que els treballs reconeguts a AJR amb el premi ho són en virtut d’haver demostrat la causalitat entre unes institucions fortes i la riquesa d’un territori colonitzat. AJR asseguren que per a que els països (colonitzats) tinguen èxit econòmic han de transformar les seues institucions (indígenes i, per tant, arcaiques) en «institucions econòmiques inclusives», seguint el model de democràcia liberal. Continuen argumentant que sota una direcció política de caire dictatorial i corrupta que realitza unes polítiques econòmiques extractives per beneficiar una elit dirigent, i a la metròpoli, no es poden aconseguir avanços significatius per al conjunt del país.

Queden fora de la seua explicació els països del «miracle asiàtic» com Corea del Sud, Singapur o la Xina que sofriren un model colonial que els autors defineixen com a «extractiu» però han arribat a nivells de PIB per càpita gens discrets.

Ací caldria destacar el treball de la professora Yuen Yuen Ang que ocupa la plaça Alfred Chandler en la universitat John Hopkins de Baltimore, molt crítica amb el treball d’AJR. Autora del llibre «Com la Xina va escapar de la trampa de la pobresa» (2016) on fa un anàlisi metòdic i detallat de la transformació econòmica xinesa i la construcció de les seues pròpies institucions i model social allunyat de l’imaginari liberal occidental. Ang ha estat molt activa en la xarxa social «X» aquesta setmana per felicitar elegantment a AJR, per suposat. Però també per declarar que no està d’acord amb el protagonisme idealitzat de les institucions en el desenvolupament occidental, i les seues colònies. «No sols els costa explicar el cas de la Xina, sinó que tampoc poden explicar el progrés econòmic d’Estats Units essent una democràcia tan corrupta com ho és actualment la Xina» o també quan va escriure en un tweet «Quan Amèrica era un país en desenvolupament, va prosperar sols perquè els colons van importar «la forma europea de bones institucions»?

D’altra banda, AJR afirmen que la innovació i la creativitat aplicada a la industria i l’economia no tenen cabuda en aquesta mena de països sense unes institucions «homologables» a les del nord lliberal; deixant fora de la seua explicació el lideratge tecnològic i en innovació de la Xina. Alimentant el mite que a Xina sols es copia a occident i que els productes que importem d’aquell país són de baixa qualitat. Quan les dades que ens arriben diuen precisament el contrari.

Tot i això no seria correcte dir que AJR són conservadors ni apòstols del capitalisme salvatge. Malgrat que hi ha qui assegura que les seues teories són una versió actualitzada del «Fi de la història» de Fukuyama on sols queda un model, vàlid, per als països i que són els que formen el nucli de l’occident ric. Johnson ha criticat la proposta de Trump d’augmentar els aranzels i Acemoglu ha qualificat a Trump de ser «una amenaça per a la democràcia». La dialèctica, com ja haureu intuït, es planteja com una legitimació de les polítiques colonials però en el fons les veus crítiques no han vingut majoritàriament dels països colonitzats, sinó de persones partidàries d’un món multipolar on no sols la visió occidental capitalista és la legítima.

I a mi, si m’ho permeteu, m’agradaria que parlàrem del País Valencià: Un estudi recent de l’Institut Valencià d’Investigacions Econòmiques (IVIE) de la investigadora Carmen Herrero i l’economista Carlos Albert  «Distribució de la Renta de los Hogares en España» situa al País Valencià com la sisena, per la cua, comunitat autònoma de la classificació estatal, agreujada per la «preocupant» situació de la província d’Alacant. Amb menors oportunitats de renda, la quarta amb major nivell de pobresa extrema i amb risc d’exclusió social de la seua ciutadania. El PIB del País Valencià en 2014 era inferior a la mitjana de l’Estat Espanyol (87,7%) , en 2022 ho continuava essent (86,9%).

¿Com és possible que tenint unes institucions perfectament homologables amb les de la resta de les economies més avançades de la comunitat occidental en allò que fa referència al respecte dels drets de propietat, els límits a la corrupció, amb la divisió de poders clara… sigam pobres? No tindrà alguna cosa a veure el tema de l’infrafinançament que, altra volta, ha estat notícia aquests dies?

¿No serà que un territori prospera o no en funció de si sofreix una política extractiva o no, independentment de les institucions de les que es dote?

Us llig als comentaris.

 

 

General

LA INFLUÈNCIA DELS COSTOS FINANCERS EN LES EMPRESES DEL SECTOR TRANSPORT

Posted on 1 octubre 2024 by daobo | Permalink 0

INTRODUCCIÓ

Hi ha dos formes de determinar el preu final del producte o servei que una empresa «posa» en el mercat. Una és estimar el cost d’aquest producte o servei, estimar a continuació el marge que volem guanyar i calcular el preu de venda al públic com una simple suma de les dos xifres anteriors. L’altra forma és realitzar un sondeig de mercat (competència, clients, valor del servei oferit) i estimar un preu pel que el consumidor client pagaria sense estridències. A continuació es realitzaria un procés similar a l’anterior però restant d’aquest preu de venda al públic els costos necessaris per a la seua obtenció, obtenint d’aquesta diferència el nostre marge. Si aquest marge existeix, si la diferència entre preu de venda i costos associats és positiva hi ha negoci i ens llancem a la carretera.
 
D’una manera o d’altra el càlcul necessari per a decidir a emprendre una activitat, o continuar una existent, implicar conèixer els costos associats i el detall i importància dels mateixos. Per exemple el cost de combustible requereix la seua compra, transport i gestió de depòsits. O els costos laborals impliquen la gestió de personal, com és obvi, i quants més conductors contracte una empresa, més temps i recursos ha de dedicar a l’organització de torna, vacances, rutes, substitucions i major exigència de càrrega de treball per al departament de personal de l’empresa. No es tracta sols de xifres en un Excel, hi ha que tindre en compte també les derivades que tenen les diferents partides que suposen un cost per a l’activitat.
Els costos financer no són una excepció. Ens podem quedar amb la idea que si fiancem les inversions aquestes tenen un cost, pero si no es requereix finançament alié, la inversió no implica cap cost, éssent aquesta una percepció errònia. 
 
Les decisions comptable tenen repercussió en la futura valoració de l’empresa, sobretot en el món financer, i és convenient saber de quina manera poden afectar a la continuïtat de l’empresa les decisions sobre si finançar o no determinades inversions  necessàries per a la marxa normal,  inclús disposant dels fons propis, que són un indicador de la solvència de l’empresa, degut a que són les fonts de finançament que no comporten cap tipus d’exigibilitat per a l’empresa perquè bé corresponen a aportacions de socis, bé es tracta de beneficis d’exercicis anteriors retesos en forma de reserves. 
 
Una consideració bàsica del cost financer és que aquest no es pot repercutir de manera lineal als clients, ni amb un model d’oferta-demanda perfectament elàstic, com si es pot arribar a fer amb altres costos com els subministres d’electricitat, carburants, etc. Segons hem vist en el període 2022-2023 amb la inflació disparada a causa del conflicte derivat de la invasió russa d’Ucraïna. A causa del drama inherent a aquest tràgic conflicte s’ha apel·lat a una «inevitable» pujada dels preus que deuria de ser assumida estoicament tant pels compradors de la matèria primera com per consumidors finals beneficiaris, u pagadors, del servei. No es que siga raonable aquesta pujada de preus derivada de la crisi d’Ucraïna, ni que tots els productes a la mateixa vegada hagen sofrit un increment simultani. Però una variació dels costos financers molt a sovint està vinculada a la qualitat de l’empresa, i transmetre aquesta informació a clients no sempre és convenient. Aquest és el principal motiu pel que els costos financers no es repercuteixen linealment als i les clients.

 
Si ens centrem a l’informe1 número 33 del mes d’abril de 2024 del Ministeri de Transports i Mobilitat Sostenible1 el tema del finançament apareix de passada. Primer a la pàgina 17 per a definir, amb una breu formula, el concepte de finançament que deu de considerar-se a l’hora de comptabilitzar els costos d’una empresa de transport. La qual sols contempla el finançament com la inversió per a la compra d’actius.
 
 
I després, en una no menys breu referència a la pàgina 67, parlant de la possibilitat d’obtindre finançament, ens encomana a la SGR a més d’enumerar, simplement enumerar, alguns dels distints instruments de finançament que existeixen al mercat.
 
La varietat dels instruments financers existents, la influència dels seus costos en l’empresa, les formes d’accedir a ells i les diverses possibilitats que ofereixen van molt més enllà d’aquestes referències tan justetes.
 
En aquest article analitzaré els següents aspectes de les empreses del sector:
 

    1. ESTRUCTURA ECONÒMICA – FINANCERA DE LES EMPRESES

    2. EL CASH-FLOW I  LA SEUA IMPORTÀNCIA

    3. EL SUPPLY CHAIN FINANCE

    4. TENDÈNCIES DE FUTUR

 

    1- ESTRUCTURA ECONÓMICA-FINANCERA DE LES EMPRESES

Parlem primer de l’estructura econòmica-financera de les empreses del transport de mercaderies per carretera, d’aquesta manera podrem comparar algunes magnituds economico-financeres de la nostra empresa amb la mitjana del sector. D’acord amb l’Estudi del Banc Cooperatiu Espanyol sobre el transport de mercaderies per carretera2 i dades creuades de l’empresa  “Informa D&B” ens trobem amb les següents dades significatives: 
 

Actiu:

La tendència de l’actiu corrent, excloent tresoreria i altres actius líquids (és a dir existències i deutors a curt termini) en l’any 2022, ha estat augmentar un 7%. Donat que en aquest sector les existències no són significatives, aquest fet ve motivat per una major capacitat de finançament als i les clients.
 
El pes de la tresoreria sobre el total actiu és menor conforme augmenta la mida de les empreses. Açò es deu a que aquelles empreses de major tamany són capaces d’operar amb una menor tresoreria (en termes proporcionals), ja que poden optimitzar millor els seus recursos. Per últim, l’actiu no corrent no presenta grans diferències per grup de facturació, situant-se en un 43,51%.
 

Passiu:

Pel costat del passiu:
 
– Les empreses del sector presenten en 2022, de mitjana, uns nivells de recursos propis que superen el 40% i es troben per tant fortament capitalitzades. 
 
– En quant al Passiu Corrent les nostres empreses tenen un nivell de deute a curt termini al voltant del 36% la qual cosa podria denotar que tenen una forta capacitat de negociació front als seus creditors a curt termini. El Passiu No Corrent és molt similar entre els diferents grups de facturació situant-se en el rang del 20% – 23%
 

Ràtios:

– Ràtio d’Endeutament (Passiu corrent + Passiu no corrent) / FFPP:

Aquesta ràtio vindria a mesurar de cada euro de fons propis (denominador) quants euros deu l’empresa (numerador). Quan menor siga, millor. Un valor elevat indica una forta dependència del finançament aliè. La ràtio mitjana del sector en 2022 es va situar en un 0,69, essent dins del conjunt dels sector de l’economia estatal el del sector transport el quart amb el nivell d’endeutament més elevat, superat per hostaleria, comerç i educació.
 

– Qualitat del deute (Passiu Corrent / Total Passiu):

Aquesta ràtio medeix quina part de l’endeutament és a curt termini. Medeix quina part del deute total de l’empresa li se pot exigir a curt termini comparada amb la totalitat del deute. La ratio pressuposa que, quan més llunyans siguen els venciments, millor va a ser la qualitat del deute. A l’empresa li convé tindre la major part del seu endeutament a llarg termini. Per una banda, perquè l’endeutament a curt termini redueix molt la liquidessa. Per altra, perquè el finançament a curt significa exposició a que les entitats financeres decidisquen renovar-la o no. Encara que el Passiu Corrent no sols inclou deutes amb entitats financeres, també amb administracions públiques, proveïdors i empreses del grup. Allò ideal seria un valor entre el 0,4 i el 0,6.
Qualitat mitjana del sector en 2022: 0,36
 

– Deute Financer sobre EBITDA (Deutes a llarg termini amb entitats de crèdit + deutes a curt termini amb entitats de crèdit – Efectiu)

El valor recomanat és el que està entre 4 i 5, on s’alcança un import d’endeutament raonable. La ràtio ve a indicar, suposant la generació de recursos (EBITDA) i el deute com a valors constants en el temps (un plantejament prou teòric i poc realista), els anys que l’empresa necessita per a cancel·lar tot el seu deute financer. Un valor inferior a 4, encara que a priori puga semblar bo no ho és tant, doncs indica que l’empresa no està explotant tot el seu potencial d’endeutament.
En el sector el valor mitjà d’aquesta ràtio és de 1,2 la qual cosa indica que existeix un apalancament (endeutament) contingut.
 

– Ràtio de Cobertura del Servei de Deute (EBITDA / Quotes recurrents)

És la ràtio que indica la capacitat que una empresa té per atendre els seus compromisos de pagaments recurrents a entitats financeres. Aquest deu d’ésser major que 1 (deu generar-se un major ingrès que despesa en quotes) però es recomana que el valor estiga al voltant de l’1,2 per tindre un marge d’endeutament per circumstàncies imprevistes. És a di, el cost mitjà dels recursos aliens invertits a l’empresa que requereixen repagament periòdic deu ser menor que el rendiment econòmic d’aquesta.
 

Rendibilitat

– Marge Brut mitjà en 2022 del 7,69% sobre vendes en el sector. 
 

Evolució crèdit i qualitat creditícia

– En 2022 el crèdit al conjunt de sectors va sofrir una reducció generalitzada. En el sector del transport i la logística la reducció va ser del -8,6% front a l -1,1% de la reducció general. Encara que hi ha que tindre en compte que en 2021 es va produir un increment del +5,5% a causa del major ús de les empreses del sector dels finançaments ICO-COVID19. La taxa de morositat del sector es va situar en 2022 en un 3,82% per baix de la taxa del sector que va ser del 4,04%
 
– Respecte a la morositat, una manera de mesurar la “salut financera” de les empreses, en 2022 en el sector va disminuir un -19.2% i els crèdits dubtosos van presentar una disminució en 2022 del -26,2%
 

Senda de recuperació.

En quan al Valor Afegit Brut (VAB) les xifres de 2021 es consolidaren en el 2022 aconseguint un increment del VAB del +21.1%, continuant la senda de recuperació arribant a suposar un 4,4% del PIB estatal i arribant a nivells previs a la pandèmia COVID19. 
 
El motiu de l’augment del VAB ve donat tant per un increment de la remuneració dels assalariats al voltant del +13%, així com de l’excedent brut d’explotació empresarial del +28%. Podem concloure que el sector en 2022 va créixer en aquests indicadors per damunt de les referències estatals a la mitjana de l’economia agregada.   
 
 
El Cash Flow també es va incrementar en un 6,69%.
 

    2- EL CASH-FLOW I LA SEUA IMPORTÀNCIA

Parem-nos un moment en aquest concepte3: Cash Flow. És l’indicador d’anàlisi financer que permet valorar la capacitat que té una empresa per a generar liquidessa i atendre els seus pagaments. Podria dir-se que el Cash Flow decanta el concepte de benefici comptable d’una empresa atès que afegeix a aquest les provisions i les amortitzacions, que, si bé són càlculs comptable permesos a efectes de calcular el benefici d’una empresa per a calcular l’impost de societats, no són en elles mateixa eixides d’efectiu i en aquest sentit es poden usar per atendre els compromisos econòmics a curt termini. 
 
Una fórmula generalment acceptada per a calcular el seu valor és sumar  als resultats les amortització i les provisions.
 
Al Cash Flow se li uneixen les Necessitats Operatives de Fons (NOF) i els Recursos Negociats a Curt (RNC).
 
Las Necessitats Operatives de Fons reflexen el volum de circulant -que són les partides del balanç que es converteixen en tresoreria amb cada cicle d’explotació-, que una empresa necessita en funció de la seua activitat, els períodes mitjans de stock (matèries primeres, productes en curs i mercaderies), el període mig de cobrament que atorga als clients i el període mig de pagament que li concedeixen els proveïdors i la tresoreria mínima operativa. 
 
 
La fórmula seria la següent: 
 

NOF= Periode mig de clients + Tresoreria Operativa – Periode mig de Proveïdors. 

Per a les empreses del sector transport eliminem la part de la fórmula que fa referencia a les existències, stock, etc.
 
Per tant, podem obtindre algunes conclusions:
  • A major volum de clients, major NOF i major necessitat de circulant.
  • A major volum de proveïdors, major NOF i menor necessitat de circulant.
 
Normalment:
  • Si creixen les vendes, creixen les NOF.
  • Si s’incrementa el termini de cobrament, creixen les NOF.
  • Si es reduïx el termini de pagament a proveïdors, creixen les NOF.
 
¿Com afecta açò a la necessitat «teòrica» de línies de finançament de circulant que requereix l’empresa? Aleshores introduïm el concepte Necessitat de Recursos Negociats (NRN).
 
El sobrant dels recursos a llarg termini que han finançat les inversions a llarg termini cobreix les Necessitats Operatives de Fons. Quan la diferència entre les necessitats de recursos per a cobrir l’operativa a curt termini (menys d’un any) i el sobrant dels recursos permanents que han cobert l’Actiu Fixe (que representa el Fons de Maniobra) és negativa, es genera una Necessitat de Recursos Negociats. El Fons de Maniobra s’entén com la capacitat que té una empresa per a «maniobrar» amb els seus actius més disponibles per a fer front als seus pagaments i obligacions a curt termini, a més de poder invertir en l’empresa i realitzar els aprovisionaments o pagaments operatius necessaris per a dur a terme la seua activitat empresarial. Si el fons de Maniobra no és suficient, necessitem sol·licitar més recursos financers a les entitats per poder cobrir la necessitat de circulant.  

NRN = NOF – Fons de Maniobra

I aquesta dades hem de contrastar-la amb els Recursos Negociats a Curt (RNC), que són el límit de les línies de negociació i crèdits que mantenim obertes amb les entitats financeres. Aquestes referències (NRN – allò que necessitem finançar i RNC – allò que tenim finançat), deurien coincidir si no volem tindre un endeutament sobredimensionat.
 
4Trobem alguns conceptes interessants en l’entrevista que ECONOMIA3 li va fer a J.l. Blat (Asset) el 24/4/2024 sobre la importància del circulant:
«Encara moltes empreses no tenen la planificació financera i gestionen la seua liquidessa a molt curt termini, o simplement no la gestionen. És necessari identificar i corregir a temps els impactes negatius en la liquiditat derivats de desviacions en el compte de resultats i de les necessitats de capital circulant, així com tindre un pla d’inversions i de finançament alineat amb el creixement i generació de caixa de l’empresa. Si l’empresa no és capaç de generar caixa positiva, no es mantindrà en el negoci. […]»
 
El finançament de circulant és aquell finançament que permet a l’empresa cobrir el seu desfasament en la generació de caixa operativa (NOF). Les inversions poden congelar-se en un moment determinat, però a nivell operatiu, l’empresa ha de seguir en funcionament. Les necessitats de capital circulant es tendeixen a associar a un finançament a curt termini i per a moltes empreses té un component estructural que s’està finançant amb línies que, en la majoria dels casos, es renoven amb caràcter anual.
 

    3- EL SUPPLY CHAIN FINANCE

Les solucions de Supply Chain Finance ajuden a anticipar el pagament a proveïdors per poder mantindre terminis de pagament més favorables. Quan el finançament de proveïdors es complica cal buscar alternatives com el confirming.

Què és concretament el Supply Chain Finance5? Es tracta d’un procés que, liderat pel departament financer de l’empresa, s’encarrega de gestionar les necessitats de circulant de la mateixa, però encabint-les dins de cada fase del seu cicle de venda. Allò que es coneix com finançar les compres i les vendes, si fora necessari. Els instruments financers més comuns per a cada aspecte del cicle operatiu són:

• Las línies de negociació de les vendes:

◦ Avançament o gestió de rebuts, si no hi ha necessitat de finançar, mitjançant el Quadern Superior Bancari de Norma 19, amb o sense finançament.

◦ El descompte de pagarés, cada vegada més en desús.

• Las línies de negociació de les compres:

◦ Les pòlisses de crèdit.

◦ El (els) confirming.

El confirming és un instrument financer que en els últims temps s’ha popularitzat per la seua versatilitat. Vulgarment se’l coneix com a «pòlissa de crèdit fragmentada» atès que permet elaborar pagaments a proveïdors diversos 8d’ahí allò de la fragmentació) amb recursos prestats per les entitats financeres. Existeixen diverses modalitats de confirming:

  • La menys usada és la que aprofita com una simple ordenació dels pagaments. L’empresa usa l’aplicació web que l’entitat financera li facilita i realitza les transferències mitjançant l’emissió d’un quadern superior bancari amb multitud de beneficiaris amb els seus imports corresponents. No hi ha recursos prestats ni interessos a pagar. Pot haver, o no, comissions de servei. Normalment tampoc hi ha.

  • Confirming pagament immediat. És aquell finançament els interessos i comissions del qual van a càrrec de la nostra pròpia empresa i amb ella paguem a l’entirat financera amb la qual tenim contractat el producte. L’usem quan el proveïdor amb qui tenim el deute ens concedeix un descompte per “pagament immediat” que és major que el cost que ens aplica l’entitat financera pel seu ús.

  • Confirming Despeses Deutor. Aquest mètode consisteix en emetre una ordre de pagament als proveïdors de l’empresa, amb una demora en el temps, però amb l’opció de que el proveidor puga anticipar-se el cobrament a través d’una entitat financera. És una combinació de la modalitat de pagament al venciment pactat amb el proveïdor però permet que el proveidor core abans si ho desitja. En aquest cas, l’entitat financera cobra al proveïdor uns interessos i comissions de gestió per l’avançament. Una submodalitat interessant és que els interessos i comissions que paguen els proveïdors poden repartir-se entre l’entitat financera i l’empresa, generant ingressos financers atípics però derivats de la gestió financera de l’empresa.

Proveïdors financers diversificats

Respecte als proveïdors financers, J. L. Blat indica en l’entrevista citada que: «És estratègic tindre diversificats els teus proveïdors de serveis financers (Pool ampli). Variarà en funció de la grandària de l’empresa i les seues necessitats de finançament, però ha d’haver un equilibri en el pool d’entitats financeres per a que l’empresa tinga una millor posició a l’hora de negociar condicions i no veure’s exposat a situacions d’extrema tensió de liquidesa en cas de l’eixida d’alguna de les entitats […]»

I continua comentant en l’entrevista: «El correcte finançament del pagament a proveïdors mitjançant confirming o pòlisses de crèdit pot protegir principalment a les PiMES i permet lluitar contra la morositat (el termini de pagament legal a Espanya és de 60 dies, quan de mitjanaestem en uns 82 dies). Poden ser una oportunitat per a millorar els terminis en els processos order to cash i order to pay, i per a millor traçabilitat i la seguretat en les transaccions».

Per una altra banda, el professor Vicent Pallardó, en un article6 publicat en Diario del Puerto adverteix també sobre la importància de tindre en compte els aspectes financers al gestionar una empresa, no sols en el dia a dia, sinó tenint en compte circumstàncies excepcionals a les que, per desgràcia, ja ens estem acostumant. Perquè una de les lloses que va caure sobre la indústria i les empreses en general, durant la crisi de 2008-2018 va ser la restricció del crèdit (credit crunch). Açò va afectar de manera molt seriosa a la competitivitat de les empreses. La major part del tancament del crèdit d’aquella època es va produir sobre les línies de finançament de circulant, bé perquè era molt fàcil deixar d’acceptar «paper» per part de les entitats financeres, bé perquè denegant la renovació dels crèdits en compte corrent s’aconseguia el mateix efecte al tindre aquestes una duració estàndard de 12 mesos. Açò va fer que la crisi s’accentuara durant més temps i que aquesta fora més profunda al deixar al teixit empresarial sense un instrument financer tan important per al seu funcionament. És per això que una correcta diversificació de les línies de finançament de l’empresa sols pot ser beneficiosa, tant en les seues diverses formes, més enllà de l’òbvia i necessària inversió en immobilitzat, contemplant les diverses opcions de finançament de circulant com diversificant el finançament entre diverses entitats.

Aquesta última decisió pot esmortir possibles decisions i restriccions de crèdit dutes a terme de manera unilateral per les entitats financeres, unes vegades decidida per ella, altres pels vaivens del mercat com les fusions bancàries.

 

    4- TENDÈNCIES DE FUTUR

Seria un atreviment fer una predicció economicofinancera per a un futur proper. Si alguna cosa ens han ensenyat els últims anys és que el futur es impredictible: podem tindre un volcà que es menge una de les nostres illes, una guerra en el cor d’Europa o una malaltia que ni la més imaginativa de les pel·lícules apocalíptiques es va atrevir a teoritzar.

No obstant, ceteris paribus, que solia dir una de les meues professores més entranyable, m’atreviria a pronosticar:

• Una lleu baixada dels tipus d’interès a curt termini, continguda en la mesura que la inflació ho permeta, així com una estabilitat dels mateixos en el mig termini.

• Un increment de la morositat a mig termini del finançament recolzat amb les garanties ICO en els seus programes COVID19 i Ucraïna atès que els venciments de les extensions de les mateixes se situa al voltant de 2025. Les empreses “zombis” que se salvaren d’un tancament gràcies a aquest finançament que no hagen millorat les seues vendes, els seus marges i les seues ràtios, veuran impossibilitada la renovació d’aquestes línies.

• Si la situació anterior es produeix, el sistema financer pot respondre amb una lleu contenció del crèdit, augmentant les seues exigències per a la concessió de crèdit. En aquest punt serà molt recomanable tindre a l’empresa una situació d’endeutament ben diversificada, tant en el número d’entitats financeres com en la classe de finançament. Recordem allò de cobrir tot el Supply Chain amb els instruments financers adequats.

• El manteniment de fórmules financeres de caràcter governamental de recolzament a les empreses. Donat que aquestes s’han demostrat molt més eficaces que les polítiques austericides i de restricció absoluta del crèdit aplicades al llarg de la crisi 2008-2018 que han ajudat a contindre les crisis econòmiques derivades dels esdeveniments indicats.

FONTS CITADES:

1 Observatorio de mercado del transporte de mercancías por carretera – Informe número 33 – Abril de 2024

2 Estudio sectorial del Banco Cooperativo Español Transporte de mercancías por carretera.

3 Píndola formativa interna «Quick Win 1Q-24: La virtuositat del circulant» del departament de Cartera – Àrea de riscos de Caixa Popular

4 Entrevista a J. L. Blat (Asset) en ECONOMIA3 del 24/4/2024

5 Supply Chain Finance: Cómo gestionar el circulante de una empresa a corto plazo – Daniel Lara

6 Pallardó, Vicente, Artículo «No es solo el tipo de interés» en Diario del Puerto

01-12-2023

ALTRES FONTS:

Observatorio del Transporte y la Logística en España – Informe Anual 2023

Nota técnica 12 – Sector transport de mercaderies per carretera (4941) de Caixa Popular

NOF – NRN – RNC: Las Necesidades Operativas de Fondos y el Análisis de las finanzas operativas (Fiduvalor)

General