Introducció
Pròleg
LLIBRE I
I- ESTABLIR OBJECTIUS CLARS I ESPECÍFICS
II- LIDERATGE INSPIRADOR
III- FOMENT DE LA COL·LABORACIÓ I DEL TREBALL EN EQUIP
LLIBRE II
IV- GESTIÓ DE CONFLICTES
V- RECONEIXEMENTI RECOMPENSA
VI- DESENVOLUPAR LES HABILITATS DELS MEMBRES DE L’EQUIP
LLIBRE III
VII- COMUNICACIÓ CLARA I TRANSPARENT
VIII- GESTIÓ DEL TEMPS
IX- DELEGACIÓ EFECTIVA DE LES TASQUES
Epíleg
“Ut ameris, amabilis esto” – Ovidi. L’Art d’estimar
Cada persona directiva depèn, absolutament, del seu equip per transcendir a l’entorn que li demana resultats. Si més no per aconseguir els objectius, per dalt de la mitjana, que tota sola no va a poder aconseguir mai. I és per això que molts directius volem millorar el rendiment dels nostres equips. Però hi ha també altres coses a aconseguir pel camí que ens poden ajudar a directius i a la resta de l’equip: és allò de la transformació a través del viatge. I el que hem de veure és com encarar aquesta exploració. Res més lluny de la meua intenció que voler sumar-me a la moda dels llibres d’autoajuda.
Vaja per davant la meua animadversió als llibres d’autoajuda, en concret per dos coses: La primera perquè centra massa els resultats en l’actitud personal, condiciona absolutament a l’esfera pròpia el resultat de la transformació, o millora, que promet. Obvia l’efecte de l’entorn, els seus condicionants i les barreres que moltes vegades hi ha imposades. Odie profundament aquella solució màgica “Estàs trist? No estigues trist” que fa recaure tota la responsabilitat d’un estat d’ànim en la pròpia persona. En allò que fa referència a la direcció d’equips i que és del que us vull parlar, no podem obviar l’entorn que ens ha tocat compartir amb el nostre equip de treball.
La segona perquè ho fia tot a un efecte extern que tot ho pot, un deus ex-machina que aconsegueix tot el que el comú dels mortals, que no han llegit determinat llibre, no saben: una hormona, una creença ancestral oblidada, un mindfulness que pacifica el nostre jo interior i ens dona forces, infinites, per afrontar la gegantesca adversitat del dia a dia.
Ovidi
Si hui fem una cerca en Google amb el binomi dirigir-persones/guerra apareixen quasi 24 milions de resultats aproximadament. I si repetim la cerca amb el binomi vendes/seducció apareixen “sols” 530.000 resultats. Personalment no se perquè aquesta vesant de la literatura empresarial s’ha decantat d’aquesta forma. Jo soc més partidari de la subtilesa de la seducció per aconseguir influir en altres i motivar-los per a que actuen.
L’Ovidi, el poeta romà nascut a Sulmona l’any 43 aC, va escriure el llibre “L’art d’estimar” el qual és considerat el primer manual del procés de seducció: com enamorar i aconseguir els favors d’una persona.
Es pot explorar el viatge que us comentava sobre la direcció de persones prenent com a referència el llibre d’Ovidi. Però hi ha que ser crític amb el text d’Ovidi en allò que respecta al seu discurs envers les dones. Es podria dir que de vegades, moltes vegades, ratlla la misogínia i el tractament que en fa de les dones no és el que m’agrada i, espere, que tampoc el compartiu vosaltres.
Va a ser imprescindible fer una actualització. Passaré per alt algunes afirmacions que conté l’obra del poeta i que nosaltres no compartim: algun comentari homòfob i algunes afirmacions que situen les dones en una posició de submissió i dona-objecte que en l’actualitat voldríem donar per superades o, si més no, deixar de col·laborar a que es mantinga en l’imaginari de la seducció.
També en parlaré de persones, en general, al llarg de les referències que es faça a “Ars Amadis”. I obviarem els rols que Ovidi assigna a homes i a dones en l’obra original. Eixa, també, és una fita ja aconseguida per la lluita feminista en la conquesta dels drets de les dones als que una lectura literal del llibre del poeta ens faria renunciar de manera innecessària.
Aquest opuscle que vull fer, amb referències constants a l’obra d’Ovidi, vol guiar-vos en l’art de la direcció d’equips de persones i demanar-vos que imagineu que dirigir el vostre equip és seduir-lo.
Us desitge una suggerent lectura.
“Siete habilidades imprescindibles para liderar con impacto” – de Hassan J. Chaker en Harvard Deusto Business Review
“Trampas en los libros de autoayuda” – de Daniel Mediavilla en El País (02/04/2023)
“El deseo es lo que nos da fuerzas” – Extracte de “Filosofia del deseo” de Frédéric Lenoir.
“El sexo en Roma, o cuando estaba mal visto que la mujer se pusiera encima” – de Jacinto Antón en El País (17/9/2023)
“Primer de tot, tu, que t’enfrontes ara per primera vegada a batalles noves, procura trobar la dona que vols estimar; la feina següent és aconseguir que l’amor dure llarg temps.” – L’Art d’estimar (Llibre I) Ovidi
De vegades es troba incompatible preocupar-se per les persones que formen part del teu equip i no perdre de vista els objectius comercials. No ha de ser necessàriament així i per això voldria començar per donar la importància que tenen els objectius en una relació directiva.
No s’entén un grup humà organitzat, amb uns recursos al seu abast que no tinga un propòsit. La responsabilitat del cap de l’equip és obtindre sinèrgies dels membres, aprofitar la seua diversitat i enfocar-los cap a l’objectiu.
I és imprescindible que aquestos objectius siguen clars i específics. El llibre de referència en aquest capítol és, sense cap mena de dubte, “Els 7 hàbits de la gent altament efectiva” de Steven R. Covey. Segur que el conegueu, en cas contrari apunteu-lo com a lectura molt recomanable. Sense voler ser una síntesi del llibre si que destacaria d’ell l’aterratge que fa a la nostra agenda diària dels objectius. Allò que altres autors anomenen la “missió”, la “visió”, el pla estratègic, el pla de gestió i la planificació a més curt termini, aquest autor ho resumeix molt bé en el concepte de “grans roques” i “pedres més menudes”. Altres conceptes que trobem al seu llibre són:
També ens ajudarà a aconseguir els objectius millorar la concentració en les tasques que volem dur a terme, per exemple seleccionant les lectures que fem, i superar la distracció tecnològica que sovint ens distrau. D’això parla l’article “Cómo recuperar la atención”1 de Pilar Jericó.
En el llibre “Las 12 habilidades directivas clave” d’Antonio Valls trobem un breu capítol sobre l’assertivitat que defineix com a la capacitat de defendre la postura pròpia sense violar els drets de l’ interlocutor en cap circumstància. Aqueta qualitat és molt important en tant en quant ens assegura un alt percentatge de comprensió per part del nostre interlocutor: si diguem clarament el que pensem deixem menys espai per als dubtes i les males interpretacions, encara que de vegades el preu a pagar siga una situació molt més incòmoda a una instrucció donada amb certa ambigüitat que ens permet escapar-nos de la nostra responsabilitat. Però això no ajuda a dirigir equips.
La Direcció per Objectius (DpO en la nomenclatura que usen Salvador Garcia i Shimon L. Dolan al seu llibre “La dirección por Valores”) és un model de direcció intermig entre la direcció per instruccions, adreçada a “operaris” i la direcció per valors, ideal segons el seu model. La DpO és una teoria d’establiment de fites amb una certa complexitat i deixant una certa llibertat a l’equip per dur a terme les tasques necessàries per a aconseguir-les teoritzada per Peter Drucker.
En una DpO s’estableixen quatre fases:
Es pot dir, com asseguren els autors, que és un model superable però és indubtable que és el model que moltes organitzacions porten a cap en l’actualitat. Malgrat això proposen una mena de test de la DpO per saber si una organització treballa adequadament aquest sistema que resumeixen en cinc condicions:
Amb aquestos plantejaments previs tindríem el material per desenvolupar allò que, des d’una interpretació de la direcció d’equips com una seducció dels mateixos, necessitem per a obtindre uns objectius satisfactoris.
“La meva experiència inspira aquesta obra: feu cas a un poeta; cantaré la veritat”
Però abans que res t’ha de preocupar conèixer la serventa de la dona que has de seduir: ella te’n facilitarà l’accés
Quedeu-vos lluny, disputes i baralles de paraules amergues! L’amor tendre s’ha de nodrir de paraules dolces. Amb discussions, que les esposes fugin dels marits i els marits de les esposes
No et demane que obsequiïs la teva estimada amb un regal car. Fes regals petits, però entre els regals petits dóna-li astutament el més adequat
“A qui la natura va donar un rostre atractiu, que sigui admirat per ell; a qui va donar un bon color de pell, que dormi sovint amb l’espatlla descoberta; el qui agrada per la conversa, que eviti els taciturns silencis; el qui sap cantar amb art, que cante” – Ovidi. L’Art d’estimar
Per obtindre els millors resultats d’un equip no val la postura clàssica de fer treballar més a la gent sistemàticament a costa del sacrifici de la seua vida personal. Això, si em permeteu, hauria de ser un indicador de la nostra falta d’eficiència com a líder d’equip en l’ús dels recursos, intel·lectuals i materials, dels que disposem i diria molt poc de la nostra capacitat de gestionar persones.
El foment de la creativitat i la innovació
Les creences generalitzades en la societat treballen per evitar el canvi i “tot” sembla predisposat a marcar-nos un camí de complaença que ens allunya del canvi. La societat ens diu que allò fàcil és no canviar. Podem identificar alguns mecanismes que treballen des de la nostra personalitat en contra el canvi com la por, l’auto engany, la narcotització, la resignació, el cinisme i la peresa o tedi.
Deixar ben clar que el fracàs està tolerat, demostrar que com a líder de l’equip també ens equivoquem i que sotmetrem a la valoració del nostre superior l’error sense por, perquè creiem en un entorn tolerant a l’error també donarà confiança al nostre equip. Admetre un error davant el teu equip és mostrar-te vulnerable, humà i generarà una empatia molt útil a l’hora de que et presenten els seus propis errors, i a que la por als errors no siga un impediment per aconseguir un equip compromès amb la innovació i la creativitat. Un líder amb mentalitat oberta a la creativitat, les solucions imaginatives i transformadores va a ser de molta ajuda.
Reconeixement de la valua de l’equip empoderant-los
El fracàs com a motor del progrés i la innovació és un concepte que per més que semble clarivident, de vegades, cal insistir-ne. Jo soc molt de la dita aquella que diu “Unes voltes es guanya i altres s’aprèn” que exemplifica com d’important és aprendre dels errors. Eixa és la premissa: analitzar els factors o processos que ens duen a un fracàs i mirar la forma d’evitar-los en un futur i donar a l’equip més elogis pels treballs ben fets que crítiques pels fracassos.
Ara bé, els elogis han de ser 1) Sincers i 2) Escassos. Perquè es poden mal interpretar per part del nostre equip. Poden arribar a pensar que són excessius i exagerats per augmentar la seua autoexigència i que “donen” més per l’empresa. No és la idea. Per això han de percebre’s com a sincers i hi ha que dosificar-los.
Afavorir la conciliació familiar amb el treball
Les persones, una vegada satisfetes les necessitats bàsiques amb un salari suficient, busquen la cobertura d’altres necessitats no tan bàsiques però també molt importants: el benestar físic, emocional i social. És eixe el punt en que a igual salari una persona pot decidir abandonar una empresa, un equip, i passar-se’n a un altre. Gestionar un equip ha d’implicar, també, gestionar aquestos aspectes, dotant d’avantatges socials als membres de l’equip així com tindre en compte la situació personal individualitzada de cadascuna de les persones que en formen part. Quadrar les necessitats de l’equip i l’obtenció de resultats és fonamental per tindre una estabilitat en la seua composició.
Des de la meua experiència i lligat al que “diu” Ovidi a la cita de l’encapçalament del capítol, us diria que al llarg de la meua vida professional, entre els equips que he gestionat, m’he trobat amb persones que no volien canviar i d’altres que sí ho volien. Però que en quan les circumstàncies han canviat, les persones, algunes d’elles, també han canviat d‘actitud. Incidir sobre les persones del nostre equip que mostren interès en realitzar un canvi i formar part, nosaltres, de l’entorn que ajudarà a eixe canvi serà una part important de l’èxit en desenvolupar les habilitats dels membres dels nostres equips.
Vilaseca, Borja – “El miedo al cambio” https://borjavilaseca.com/miedo-al-cambio/
Vázquez, Karelia – “Me aburro en el trabajo” https://elpais.com/diario/2005/10/16/eps/1129444021_850215.html
Farson, Richard i Keyes, Ralph – “El líder tolerante con el fracaso” https://www.harvard-deusto.com/el-lider-tolerante-con-el-fracaso
Fernandez, Patricia – “Síndrome del impostor: La condena de sentirse constantemente un fraude” https://www.saludymedicina.org/post/sindrome-del-impostor-la-condena-de-sentirse-constantemente-un-fraude
Jericó, Pilar – “Modelar la personalidad” https://elpais.com/eps/2023-01-27/modelar-la-personalidad.html
Enquesta de 40dB per a El País i Cadena SER realitzada del 5 al 8 de gener de 2024.
De mi no s’aprèn res més que amors lascius: ensenyaré de quina manera ha de ser estimada una dona