Motivació 3.0

cimaRellegint un article que havia guardat per a quan tinguera temps he trobat una referència a un llibre que sembla molt interessant, tant que el recomanaria sense haver-lo llegit, encara.

A l’article amb el suggestiu títol “¿Cambio de trabajo o sigo con el que tengo?” de Gabriel García del Oro publicat al suplement El País Semanal jo esperava trobar-hi criteris i arguments referents a l’assumpte del títol i va ser quan em vaig trobar amb referències al llibre, ja vellet (2010), “La sorprendente verdad sobre qué nos motiva” de Daniel H. Pink. Si no voleu llegir el llibre, a youtube ja hi és la pel·li 😉

En aquest llibre l’autor ens ve a revelar que la teoria clàssica de que les persones treballem per una recompensa econòmica i per uns incentius basats en la dinàmica càstic-recompensa ja no funciona. O més bé no funciona en un àmbit on les persones hem de realitzar tasques complicades i que impliquen creativitat, ni que siga una poca. La nova motivació 3.0 de la que parla Pink es basa en tres eixos:

1er) L’autonomia. La llibertat per a l’autogestió de projectes. Aquest eix recomanaria buscar gent bona i deixar-la treballar de manera autònoma. Qui estem al mercat laboral som, sí o sí, persones adultes i responsables i ens agrada que ens tracten com a tal. Foragitant l’esclavitud de les adulacions i reconeiximents, en aquest sentit tinc un altre article en reserva que ho comenta això. (“Sin deudas con el mundo” de Francesc Miralles)

S’inicia amb això un camí que porta al compromís amb la feina:

cima

2on) Excel·lència. El compromís ens porta a l’excel·lència. Una vegada ens sentim compromesos en allò que fem: volem fer-ho bé. Ja no hem de donar comptes, sols, a un cap, a una organització, o per a que ens tornen a contractar, sinó que hem de fer-ho bé per sentir-nos bé amb nosaltres mateixa, per tindre la satisfacció d’un treball ben fet.

I allò que identifica el desig d’excel·lència és que mai acaba. Sempre es pot seguir millorant, és un progrés que ajuda a seguir millorant, quan més millorem més ganes tenim de seguir, de posar-nos noves metes, nous reptes i desafiaments. Miriam Subirana en un article publicat també a El País Semanal (El motor de la voluntad) aprofundeix en el tema.

3er) Propòsit. Cada persona ha de trobar el seu propòsit i com el seu treball pot servir-li d’ajuda per a dur-lo a terme. ¿Quina és la contribució a la societat d’allò que fem i com les 8, o més, hores al dia que estem treballant poden dur-nos en eixa direcció. [I és ací on l’article enllaçava amb allò que estava buscant quan el vaig reservar per llegir-lo amb deteniment] Hem de permetre que sols siga eixa expectativa la que ens guie, i si hem de canviar de treball, d’organització o de vida i no sols fer un maquillatge en aspectes superficials doncs caldrà fer-ho. Ara ací caldrà tindre en compte que els canvis no són fàcils, (recomanaria llegir també l’article “66 dias para cambiar un hábito” de Patrícia Ramirez) i recordaria Maquiavel quan escrivia “Res hi ha més difícil de dur entre mans, ni més perillos de conduir que la introducció d’un nou ordre de coses. Perquè la persona innovadora té com enemics a totes aquelles persones que ho han fet bé durant la situació anterior i com a tebis defensors a aquells que puguen fer-ho bé durant la nova.”

 

Motivació

La gestió de la tresoreria en la conjuntura actual

 

GT3

El passat dimecres 8 de juliol vaig assistir a un acte organitzat per Caixa Popular, dos conferències sobre la situació econòmica mundial actual i com usar aquesta informació per gestionar la tresoreria.

 

La segona de les conferències va estar a càrrec d’Òscar Esteban, responsable de vendes per a España, Portugal i Andorra de Fidelity.

La primera, més interessant, per pràctica, la va donar Mónica Blesa, responsable de l’Àrea de Banca Privada i Valors de Caixa Popular.

En aquesta conferència es va fer un repàs a la situació economico-mundial actual i als valors presents de l’euribor que presenta valors en negatiu a 1 i 3 mesos.

Els objectius de qualsevol inversió haurien de respondre a dubtes com quina rendibilitat esperem obtindre, en quin termini i si estem, o no, dispostos a assumir riscos.

Les inversions de la tresoreria es poden distingir entre curt termini com comptes remunerats, imposicions a termini fixe ITF), Pagarés, Lletres del tresor, etc. O a llarg termini, com inversions en Renda Fixa d’emissors privats o públics. També la inversió en renda variable, opcions i futurs s’han de considerar inversions a llarg termini.

GT1

En aquesta classe d’inversió a llarg termini és fonamental la classificació del risc, i a aquest efecte podem usar com a referència les qualificacions que entitats com Standard&Poors, Fitch o Moodys’s poden fer dels distints emissors del deute.

 

Insistint en les baixes rendibilitats es mostraren els preus mitjos de les últimes subhastes de pagarés: 0,01% a 3 mesos, 0,126% a 6 mesos, 0,075% a 9 mesos…

GT2

A l’hora de buscar major rendibilitat, i a mode d’exemple per relacionar aquesta amb el risc que comporta, es van mostrar les rendibilitats del Deute Públic nacional d’Espanya, Alemanya, Portugal,… on les rendibilitats augmentaven segons augmentava l’anomenat risc-país.

 

Una alternativa, contemplant la possibilitat de més risc que el que té una inversió en ITF convencional ,seria assumir la gestió directa de les inversions, decidint en quins actius invertir, encara que necessita elevades sumes d’inversió i és imprescindible realitzar un seguiment permanent. S’incurreix en despeses per accés als mercats i custòdia dels actius.

Amb Fons d’inversió (FI) també tenim el poder de decisió en quan al tipus d’inversions (renda fixa, renda variable,…) però no en la selecció d’actius on invertir. Amb els FI es pot “entrar” a invertir amb imports més menuts però també es imprescindible realitzar un seguiment periòdic malgrat que es dona una major diversificació que en les ITF.

La pregunta fonamental de la sessió sobre la classe d’inversió que es pot triar és: Quan mantindre el poder de decisió? Segons la ponent ho podem fer quan disposem de coneixements sobre actius i mercats, quan disposem de temps per fer el seguiment i quan tenim les ferramentes necessàries per a fer-ho.

I quan delegar la gestió? Doncs quan no tenim les condicions anteriors i a més volem professionalitzar la gestió de la inversió. Es pot fer usant el servei de Gestió Discrecional de Carteres que precisament permet professionalitzar les decisions d’inversió, atorgant poders a un equip de gestió per a que invertisca la tresoreria que es posa a la seua disposició conforme a un marc d’actuació que s’estableix per contracte on s’indica el perfil de risc, el tipus d’actius, mercats on invertir, classes de divises, etc).

General

Mentre arriba el càrrec

xiques […] Del meu art no s’aprèn res més que amors lascius: ensenyaré de quina manera ha de ser estimada una dona. […] Us diré el que us ha perdut: no sabeu estimar. Us ha faltat l’art. L’amor perdura amb art. […] Ara vaig a instruir a l’altra part amb els meus consells”

Ovidi – L’Art d’Estimar – Llibre III

Nora va anar a fer-se un café, un tallat, no en tenia cap necessitat llevat de prendre aire i distància d’Alícia. Ja estava decidit: Alícia l’havia triada per a ser una futura directiva de la casa. Però de moment el seu rol de col·laboradora continuava al mig d’eixa formació. Nora tenia clar que en el seu paper de primera col·laboradora d’Alícia havia de deixar que fora la seua cap qui s’enduguera els mèrits aconseguits, els seus propis i els de l’equip. Això era així i sols Alícia podia decidir compartir-los amb ella. Però Nora d’estava tranquil·la, tenia una cap que la informava sobre les coses importants, li deixava marge de maniobra i, a la vista estava, s’havia preocupat de desenvolupar la seua carrera professional.

Mentre el procés no acabara, Nora sabia que podia fer les crítiques que considerara, Alícia sabria encaixar-les si les expressava amb sinceritat i lleialtat. La lleialtat és una de les virtuts més valorades en la segona d’abord. Però això no volia dir anulació de la personalitat pròpia, la segona també té poder i ella l’exercia, els seus propis col·laboradors ho sabien. Tanmateix la lleialtat no volia dir tampoc submissió i Nora tenia clar que si Alícia no actuava correctament, li podria parlar amb sinceritat i ajudar-la a corregir.

Nora estava satisfeta d’una de les decisions que havia pres feia temps: Dedicar-se a una de les facetes professionals que a Alícia no li agradaven, això li havia permés destacar en un camp que la seua cap no dominava i havia estat més valorada en cada actuació.

Una altra cosa que va decidir Nora acabant aquell tallat insípid va ser no ser com Alícia, almenys mentre podera. No li agradaven les jornades maratonianes de la seua cap, no li agradava eixir tard de la feina i deixar de disfrutar de les seues amigues, del seu amor i dels seus fills per atendre l’oficina. Això, mentre ella fora la número 2 s’ho podia permetre. Estava decidit.

General

Elogis

Ja ha arribat el moment de la conversa: lluny d’ací, rústec pudor! L’atzar i Venus ajuden els agosarats. Que la teva eloqüència no et someti a les meves lleis; procura només desitjar, espontàniament et sorgirà l’eloqüència. Has d’actuar com un amant, i amb les paraules […]; cerca, amb qualsevol estratègia, que et cregui.
[…] Ara és l’hora de retenir furtivament el seu cor amb paraules tendres, […] No et faci vergonya lloar el seu rostre i els seus cabells, els seus dits elegants i el seu peu petit.  […]
Ovidi – L’Art d’Estimar – Llibre I

elogis

Alícia sap que una màxima de la direcció de persones diu que cal repartir entre les persones col·laboradores els èxits de l’organització i responsabilitzar-se una mateixa dels fracassos.

 

Una de les qualitats fonamentals d’una persona directiva és saber que no sols cal compartir amb les persones que dirigeix, Nora inclosa, la missió i valors de l’empresa, sinó inspirar-la i desenvolupar-la. Alícia sap que cal traure a la llum el talent de Nora, fer-li entendre que no és una simple treballadora sinó una dona competent, reconeguda i apreciada a qui li se pot deixar treballar en llibertat. El desenvolupament del talent de Nora necessita l’actitud oberta i participativa d’Alícia que no sols ha de fer-la partícip de la feina sinó també estimul·lar-la. Si Nora hi participa, per exemple, de la confecció d’un procediment, i Alícia li ha escoltat idees pot evitar futurs conflictes.

La forma de treballar d’Alícia, a les antípodes del model de “líder tòxic”, coneguda com la líder ressonant; és rebossant i transmet optimisme. El bon humor és necessari i beneficiós. Tindre una actitud positiva davant fets i anècdotes que diàriament succeeixen a la seua organització. L’humor, com bé sap Alícia, ajuda a crear millors climes laborals.

(Vide Ángel Balaguer, expert en Recursos Humans autor de “Alerta! Dirige!” i de “Un timón en la tormenta”)

General

Els zels

Hi ha dones a qui una tímida benevolència les perjudica i, si no hi ha una rival, l’amor es llangueix. Normalment els ànims, en les situacions favorables, s’inflen en excés, i no és fàcil portar les situacions còmodes amb la ment serena. Tal com un foc petit, un cop consumides a poc a poc les forces, s’amaga a ell mateix i la cendra, per sobre del foc, es mostra canosa però malgrat això troba les seves flames extingides si se li tira sofre i torna la llum que abans hi havia, així mateix quan els cors despreocupats per la situació i abandonats s’entorpeixen, cal despertar l’amor amb agullons punxents. Fes que senti temor de perdre’t i escalfa de nou el teu cor tebi.

Ovidi – L’Art d’estimar – Llibre II

jupiter i juno

“Em trobe fatal quan mires a altres, en eixe moment sent que no valc res…” li podria haver dir Nora (un nom fictici) a la seua cap: Alícia (un altre nom inventat) després d’haver pactat la promoció de Nora però de veure, de pensar, que les coses no van al ritme desitjat. Nora pensava que Alícia havia perdut l’interés per ella i… estava buscant una altra persona? Els zels l’atenallaven.

Els zels són com una resposta emocional que pateix molta gent davant la idea de perduda d’atenció. La mala notícia és que els zels poden dur a viure una relació turmentosa i destructiva tant per a qui la sofreix com per a qui conviu amb la persona que els te. Es converteixen en una font de conflicte, insatisfacció i dolor.

Els zels porten a:
-Actuar de forma victimista per a cridar l’atenció.
-Controlar allò que l’altra persona fa.
-Demanar l’atenció de forma inapropiada.
-Manipular a l’altra persona per a que passe més temps amb una mateixa.
Alguns dels motius més comuns que expliquen el zels són la inseguretat i la baixa autoestima o, sobretot, la sensació d’injustícia i de no rebre el mateix tracament que es dispensa.
El cas és que la majoria de les vegades els zels porten a una “profecia autocumplida”: Allò que s’intenta evitar acaba passant. Alícia no pot estar bé en una relació en la que és millor no expressar segons quins comentaris per por a que siguen malinterpretats per Nora.
La sol·lució, per a Alícia, a la gelosia de Nora no ha de passar per consentir les seues demandes en base a un pacte o acord anterior, donar explicacions de tot el que fa sols potenciarà més el problema. Alícia no hauria de cedir davant demandes absurdes que afecten al seu estil de direcció. Seria boig haver de donar a Nora explicacions de cada cridada i missatge que reba.
Nora ha d’assumir que l’acord es pot trencar, no hi ha amor etern en les relacions directives i les dades, també les subjectives i personals, que han portat a l’acord de potenciar la seua carrera poden canviar, i control·lar això no està a les seues mans . Acceptar que hi ha coses que no pot controlar li donarà tranquil·litat.
Nora ha de donar llibertat a Alícia, deixar-la dirigir com ha fet fins ara, ha de respectar la seua intimitat i espai professional. Ha de tenir confiança en la promesa feta. Mentre el desitjat ascens arriba, i els zels acosen, hauria de distraure’s amb una altra cosa.
Una bona idea seria treballar la seua autoestima; Abans que res: Alícia ha triat a Nora, doncs això és un punt a favor, hi havia més gent a l’equip. Nora ha de pensar amb els seus punts forts, aquells que han fet decidir Alícia per ella. Hauria de pensar quants aspectes professionals de Nora van atraure a Alícia, i no estaria de més fer-li saber a Alícia que, que li diguen coses que la fan sentir interessant, és important per a Nora.
Però en tot cas, acabe com acabe el procés de formació directiva que Alícia ha encetat amb Nora, el benestar i felicitat de Nora no poden dependre únicament de sentir-se desitjada per l’altra persona, sinó de trobar en el seu interior allò que li fa ser una gran professional.
Nora no ha d’esperar el canvi de manera passiva. Ha d’acceptar allò que no vol canviar, potenciar allò que a Alícia li atrau i treballar les àrees que Nora pense que ha de millorar.

 

Dirigir Seduint, General

Dirigir seduint :: Preàmbul

“Si algú d’aquest poble no coneix l’art d’estimar, que llegeixi aquest poema i, instruït per la seva lectura, que estimi. Amb art es mouen ràpides les embarcacions a vela i a rem; amb art ha de ser regit l’amor. […] La meva experiència inspira aquesta obra: feu cas d’un poeta expert; cantaré la veritat. Ajuda, mare de l’Amor, els meus projectes!”

Ovidi – L’Art d’estimar – Llibre I

corbata

Situem-nos: pensem una situació més que possible, on una persona i la seua responsable directiva han acordat iniciar una relació professional que anirà més enllà d’encomanar feina, fer un seguiment i obtenir un reconeixement o una correcció final.

 

Anem a suposar que, en una empresa, cap i col·laboradora han convingut aprofundir en la relació i s’acorda iniciar una formació que acabarà, o no, amb la col·laboradora com a directiva.

Aquest procés, per a mi, és com un joc de seducció on convèncer una persona per a que assumisca responsabilitats directives és tot un repte per a les habilitats personals de la directiva. Imaginem que la directiva, una adicta al seu treball, ha decidit enamorar la seua col·laboradora amb les mateixes sensacions que ella obté cada dia quan va a treballar: dirigir un equip d’èxit en el difícil món dels negocis i les persones.

Imaginem, també, que el llibre de capçalera d’aquesta dona és “L’art d’estimar” d’Ovidi, publicat el s. I a.C. a Roma.

 

 

Dirigir Seduint

Optimisme avant tout

 

Optimista_6

El passat dimecres 25/2 vaig assistir a la conferència “Una recuperació fràgil en un entorn amb múltiples riscos” que impartia Xavier Mena a ESADE València.

 

             Una cosa que em va cridar l’atenció, gratament, va ser l’optimisme que destil·lava la seua intervenció. Ho trobe fonamental en el procés de recuperació econòmica de l’Estat Espanyol:

L’actitud positiva és fonamental en qualsevol procés de millora.

            Segons Xavier Mena, ex-conseller d’ocupació amb el govern d’Artur Mas a la Generalitat de Catalunya, l’escenari més probable per al nostre futur econòmic és la recuperació, s’està generant un clima de confiança generalitzat donat que el sector immobiliari ja ha fet l’ajust (com el va fer el sector del tèxtil a Ontinyent i això ha salvat a bona part de la Vall d’Albaida dels terribles efectes de la bombolla urbanística, no és casual que una de les dos caixes d’estalvis que han sobreviscut a la desaparició del sector de caixes d’estalvi siga Caixa Ontinyent) i no queda marge per anar a pitjor. La injecció e liquides al sistema bancari europeu pel pànic del BCE (per influència del Bundesbank) a la inflació pel record subconscient d’Alemanya del període inflacionista d’entreguerres, l’ascens d’ Hitler al poder i la II Guerra Mundial (que perderen).

 

La mala notícia va vindre amb les gràfiques poblacionals, on ens va mostrar que la piràmide demogràfica està canviant, actualment ja entra menys gent al mercat laboral (cotiçants) dels que ixen (jubilacions). Això es solventaria amb una entrada massiva d’immigrants (milions) i podria ser, la motivació econòmica vull dir, una vacuna contra el racisme i entendre que les persones nouvingudes al mercat laboral no ens venen a furtar el treball sinó que poden ajudar-nos a mantindre el nivell actual de prestacions per atur i, sobretot, jubilació. Perquè en cas contrari es necessària una nova reforma de caràcter antisocial; la reforma de les pensions, el sistema actual és insostenible. S’està tirant de vidriola i la vidriola s’acaba si no es reposa.

 

La part neoliberal del discurs, que és amb la que vaig estar més en desacord,  també la podem llegir en clau positiva: la devaluació interna, com a forma per eixir de la crisi,  ja està feta i la gent ja s’ha ajustat (“la gent s’ha ajustat”  és un eufemisme per dir que el govern del PP ha imposat una reforma laboral que ha laminat molts dels drets laborals de la gent treballadora) amb rebaixes d’ingressos salarials. Amb això el cost laboral unitari de produir a l’Estat Espanyol ja està molt atractiu per a que multinacionals decidesquen instal·lar-se ací en lloc de Marroc o altres països del 3er món. Pot ser el procés de des industrialització es detinga i es porten a terme nous projectes creadors de treball i riquesa al nostre àmbit, capgirant la tendència deslocatizadora dels centres de producció industrial.

 

Finalment, i ja “pillat” de temps, l’home ens va donar una ràpida lliçó de geoestratègia explicant-nos el tema del fracking i com el seu desenvolupament dels darrers anys havia provocat, indirectament, una baixada del preu del petroli que ha vingut per a quedar-se. Segons Xavier Mena aquesta tècnica extractiva del petroli fa més fàcil l’accés a la “roca mare” del subsòl, on hi ha ingents quantitats de petroli esperant que anem a prendre-la. Països amb més recolzament a la iniciativa privada (una constant en el seu discurs aquella vesprada) com USA havien aconseguit assegurar-se l’abastiment de la major part petroli necessari per al consum intern, amb les perforacions al seu país i Canadà. Cosa que els convertia en no-dependents del petroli d’Aràbia Saudí. Davant la més que probable perduda d’un dels seus principals clients (i valedors del sistema econòmic i polític de les dictadures petroleres del Golf Pèrsic) aquell país va decidir fer una rebaixa significativa del preu del barril de petroli de l’ordre dels 60$ front als 110$ de finals de 2014. I a més, amb aquesta tecnologia del fracking en situació incipient encara, el manteniment del preu tan baix del petroli durant un període prolongat (mínim tot 2015) asseguraria la no inversió dels recursos econòmics necessaris en el seu desenvolupament, mantenint un bon client i un valedor militar de l’estatus quo. Per a la resta dels mortals un preu barat del petroli assegura una rebaixa de costos productius que pot afavorir l’increment de la producció industrial i la creació de llocs de treball.

Me’n vaig tornar a casa amb optimisme en el futur, encara que no compartira el 100% dels plantejaments del ponent, content.

mena

General

“Peccata Minuta”, de Conxa Rovira

peccataLA POR

La literatura eròtica, com qualsevol expressió de l’art, s’ha fet visible. Els qui en som consumidors voldríem que, si no els agrada, els detractors no la llegiren i ens deixaren a la resta de lectors gaudir-ne…, però no sempre ha estat així.

La legislació ha estat tutelant-nos excessivament. Un exemple: la primera novel·la eròtica de la literatura anglesa, Fanny Hill (“The memoirs of a woman of pleasure”) de John Cleland, publicada entre 1748 i 1749, va estar prohibida fins als anys 60; l’any 1966 el Tribunal Suprem dels Estats Units va absoldre el llibre del delicte d’obscenitat al que l’havia condemnat el Tribunal de Massachusetts en 1821. Abans d’això la Inquisició Espanyola ja l’havia prohibit el 1785 i, encara que durant unes dècades del segle XX es va alçar la prohibició a l’Estat Espanyol, els tribunals franquistes (l’audiència Provincial de Madrid) van inhabilitar l’editor durant un any i la van tornar a censurar fins que a finals dels anys 70 es va aixecar la prohibició.

La novel·la conta les experiències sexuals d’una xiqueta de 15 anys que es queda òrfena i descobreix amb naturalitat i plaer els secrets del sexe, però també de l’amistat i de l’amor.

L’autor va sofrir presó; l’editor espanyol, un any d’inhabilitació, el traductor es va amagar sota pseudònim per evitar ser discriminat per editorials de prestigi… D’això en diem por quan parlem de literatura eròtica i això sembla que s’ha acabat amb l’eclosió actual d’aquest gènere, d’aquesta literatura.

 

 

FALSA NOVETAT

Com a mostra de la pèrdua de la por podríem fer el repàs d’una bona llista de títols eròtics publicats, són legió i es pot considerar un senyal que la gent els consumeix, altrament no se n’editarien tants.

Repassant la gran producció de novel·les eròtiques, observem també que allò que predomina en les llistes de vendes són les obres eròtiques produïdes per dones i adreçades a dones. Aquesta és la novetat. Es podria pensar que aquella literatura, escrita per dones i adreçada a dones, és vista com una cosa transgressora, nova, moderna, atrevida, però al fi i a la cap trobe que s’està fent la mateixa literatura eròtica de sempre, però amb rols sexuals invertits.

 

I hom assegura que aquesta tendència transcendeix la literatura i se’ns posa com a exemple el cinema. Se’ns parla d’Erika Lust.

Erika Lust és una directora i productora (mana totalment del seu producte) que diu que fa porno per a dones, i reivindica aquesta etiqueta com una expressió de bon gust i noves maneres de fer. Ara bé, jo he vist una pel·lícula seua de 2008 “5 històrias para ella” i em vaig trobar un curt que contava com una xicona arriba a casa cansada després d’un dia de treball, es desvesteix un poc, no té ganes de fer el sopar, encomana una pizza i quan arriba el pizzer… se’l tira. Doncs això no és nou! Això és el mateix porno de sempre, però com és una dona que diu que fa porno per a dones, posa el focus en la protagonista: és ella qui decideix tirar-se al pizzer i amb això ja tenim porno per a dones. Doncs ens enganya, això és reproduir l’esquema del porno “de sempre” i voler assignar-li els rols masculins a les protagonistes femenines. A la literatura eròtica feta per dones passa la mateixa cosa, són el rol masculí però feminitzat, no un rol femení.

Conxa Rovira no fa això, no assigna rols masculins a les dones de Peccata Minuta, elles es fan presents per elles mateixes, sense adoptar cap punt de vista ni cap actitud que no siga la que lliurement trien.

 

Si haverem d’ordenar la literatura eròtica feta per dones, posaríem la literatura amb la classe de llibres que hem comentat abans en un caixó eròtic “X” i el llibre de Conxa Rovira en un altre, el “Z”, perquè quan el llibre és eròtic i fet per una dona es pot pensar que ja tots seran iguals, però no, perquè el llibre de Conxa és una literatura distinta.

 

 

ANONIMAT

Hi ha un altre aspecte que destaca en la “nova” literatura eròtica feta per dones i per a dones: l’anonimat, la vergonya.

Molts llibres són signats amb pseudònims. I per què? Quin problema hi ha en fer literatura eròtica i signar amb el teu nom? Pot ser pensen que la seua obra no té prou qualitat?

Conxa Rovira publica amb el seu nom i no sols això, sinó que quan va presentar el manuscrit al 20é Premi de literatura eròtica de la Vall d’Albaida ja ho fa amb el seu nom, no rebutja la seua responsabilitat, malgrat que les bases permeten presentar obres sota l’anonimat. Això significa que Conxa se sent orgullosa i contenta d’allò que ha fet, és una garantia de qualitat, perquè Conxa és una dona exigent, també amb ella mateixa. Sembla que exhibeix la seua qualitat d’escriptora de gènere eròtic amb voluntat pedagògica: no hi ha res que amagar, no hi ha motius per avergonyir-se de res, tot és natural i diàfan com respirar o passejar.

 

EL REFLEXE DE L’AUTORA A LA NOVEL·LA

Hi ha una novel·la eròtica que m’agrada molt: “La préuve par la miel” de Salwa Al Neimi. Amb aquesta novel·la l’autora ha volgut reivindicar la sexualitat a la societat àrab, ensenyar-nos que la societat àrab té molt de sexe; i que homes i dones estan molt contents de tenir sexe.

El llibre de Salwa no amaga que hi ha molts aspectes autobiogràfics, moltes de les experiències allà relatades són vivències de l’autora, és un tret que sempre ha inquietat al públic en general, la pregunta incòmoda que sempre sorgeix en qualsevol fòrum distés… L’autor de Fanny Hill era homosexual i la descripció del membre sexual masculí té un esmerat tractament en la novel·la. Una de les característiques de l’obra és que en cada episodi d’encontre sexual l’anomena d’una manera, sense repetir-se i això, us ho dic jo, és molt difícil, al final… t’has de repetir.

Com que en “Fanny Hill” la protagonista és una dona, ho pot dissimular, però una vegada coneixes la sexualitat de l’autor et resulta més fàcil entendre la fascinació de la protagonista pel sexe masculí al llarg de tota la novel·la. En parla de mides i de com es pot arribar a gaudir el mateix (bé, el mateix, no, però ja m’enteneu) amb un penis xicotet que amb un de gran.

La novel·la de Salwa té una altra característica en comú amb el “Peccata Minuta” de Conxa: tracta a les dones, la protagonista i els personatges femenins, amb una personalitat pròpia i decisòria en segons quines situacions. Aquesta novel·la la posaria jo al mateix caixó que la de Conxa, per tant, quan acabeu el llibre de Conxa us recomane que llegiu aquesta.

 

EROTISME O SEXOLOGIA

Moltes de les novel·les eròtiques fetes per dones també són com un compendi de postures i esforços -grans- per portar la novetat al llit (o on siga) entre les seues pàgines. I és aleshores quan et preguntes si estàs davant una novel·la eròtica o d’un manual de sexologia. Quan aquestes novel·les entren en aquesta deriva, la dona porta les de perdre. En gimnàstica, músculs i força sempre és l’home qui té les de guanyar i així es perpetua el rol de dona submisa i el d’home fort. Es vol compensar amb un fals alliberament a força de promiscuïtat que no fa més que fomentar la mitologia de la superioritat masculina.

 

SENSE SUBMISSIÓ

La situació de dominació de la dona no passa en el llibre de Conxa. Hi ha una cançó de Facundo Cabral que diu: “nunca perdí por la fuerza, sólo el amor me ha vencido“. A “Peccata…” no hi ha un home fort, ric, i guapo,… -encara que els homes del llibre de Conxa guapos sí que ho són- , però no és així la relació, les seues dones són més guapes, més llestes, sobretot són més intel·ligents, més emocionalment madures i es relacionen d’igual a igual amb les seues parelles amoroses.

 

Acabe tornant a dir que hi ha dues categories de literatura eròtica: tots aquestos altres llibres i la literatura eròtica amb bon gust, on està el llibre de Conxa Rovira.

 

General

Faetont

Faetont

FAETONT (φαεθών) […] Faetont, fill del Sol, havia estat criat per la seva mare sense saber qui era el seu pare. Quan va arribar a l’adolescència, ella li ho va revelar, i aleshores el jove va reclamar un senyal del seu naixement: li va demanar permís al seu pare, el Sol, perquè li deixés conduir el seu carro. Després de dubtar-ho molt, el Sol hi va accedir fent-li mil recomanacions. Faetont va marxar i va començar a seguir el camí marcat per la volta celeste, però aviat va agafar por per l’altura en què es trobava. La visió dels animals que representaven els signes del Zodíac el va atemorir i va deixar el camí que li havia estat marcat. Va descendir massa i va córrer el risc de cremar la Terra; va pujar massa amunt, i els astres van queixar-se a Zeus, de manera que el déu, per evitar una conflagració universal, el va fulminar i el va precipitar al riu Erídan. Les seves germanes, les Helíades, van recollir el seu cos, li van retre honors fúnebres i el van plorar tant que van ser transformades en pollancres. [Pierre Grimal. DICCIONARI DE MITOLOGIA GREGA I ROMANA]

Faetont o son pare
El mite de Faetont s’usa sovint per explicar la irresponsabilitat. Com una persona sense la capacitació adequada pot arribar a organitzar un desastre de proporcions còsmiques i com la manera de solventar-ho és defugir aquesta classe de persones o traure-se-les de davant.

Núria Llagüerri (Filòloga clàssica) comenta així el paper de Faetont:
“Ovidi a Metamorfosi parla de Faetont, però la seua versió ja és diferent del que seria la versió grega recollida per Hesíode. El que sembla que roman inamovible és que Faetont va fer un gran desastre conduint el carro del Sol, d’altra manera no s’explica que Suetoni*, parlant de Cal·lígula, diga que va ser un Faetont per al món, diu que va ser “una Hidra per a Roma”.
(*Suetoni era un autor romà que va escriure la vida dels enrevessats emperadors romans i en ella, de Cal·lígula, va dir literalment que va ser “un Faetont per al món”, ja imagineu perquè.)

Però quina va ser la part de culpa de son pare, quina l’actitud com a directiu?

La dissonància
Al llibre “El líder ressonant crea més”, Daniel Goleman enumera les classes de caps que es poden trobar a una organització (el repertori del lideratge, diu) i entre ells hi ha la classe de persona que lidera de manera autoritària i la que lidera de manera afiliativa. També assegura que una persona líder no ho és de manera unívoca, sinó que combina diversos estils en moments diferents. En el mite de Faetont que encapçala l’article, el fill del Sol es va trobar amb un pare que, en aquella ocasió, va combinar l’estil autoritari i l’afiliatiu.
Goleman, per ajudar-se a definir els estils directius, ens parla dels atributs de la ressonància i la dissonància. La dissonància es genera quan el líder no empatiza ni interpreta correctament les emocions alienes. Transmet missatges pertorbadors fent que l’atenció dels col·laboradors es desvie del missatge i es centre en el malestar provocat, baixant el seu rendiment professional. La generació de dissonància en els equips acaba, inevitablement, amb problemes.

El pare de Faetont autoritari
Una de les característiques de l’estil autoritari és la mala retroinformació que es dóna a l’equip o a la persona col·laboradora: oblida sovint ressaltar els aspectes positius i se centra més en els negatius. Això mateix passa quan es donen les instruccions o s’intenta justificar una decisió. “[…] El que vols és molt perillós; demanes massa, Faetont, no és una tasca adequada a les teves forces ni als teus pocs anys.”
El Sol va ser autoritari amb el jove quan li explicava com havia de fer la conducció del carro solar, tots els consells i instruccions seguien el patró “ordene i mane” amb presses per transmetre els coneixements i una allau tan gran d’informació que a Faetont li va resultar impossible d’assimilar en tan poc de temps. Però al Sol no li interessava en absolut que el seu fill sabera fer el treball, tenia ja previst que conduiria el carro solar tan sols una vegada (si la cosa eixia bé, perquè no hi confiava en absolut) i no tenia cap altra cosa al cap que la màxima aquella de “si vols que una cosa es faça ben feta l’has de fer tu mateix”, desconfiant absolutament de la capacitat d’aprenentatge del seu fill.

El Sol afiliatiu
L’estil afiliatiu es fonamenta en compartir obertament les emocions. Els líders afiliatius tendeixen a valorar les persones i els seus sentiments, destacant les seues necessitats emocionals i les de les persones de l’equip per damunt de l’aconseguiment d’objectius o tasques. Amb aquest estil directiu les persones líders intenten guanyar els objectius a través de la satisfacció personal de l’equip. Pressuposen que una bona relació grupal o amb la persona col·laboradora, serà estímul suficient per a que treballe bé i aconseguisca dur a terme amb èxit les tasques encomanades.
L’estil afiliatiu té un altre problema: s’esforça en satisfer els altres i obtenir harmonia; defuig el conflicte i intenta solventar els problemes amb consens o, massa vegades, amb cessió a les pretensions de l’equip. Com son pare va fer amb Faetont.

General

El lideratge que acaba

.

Picture 1 of 2

En la majoria d’articles de gestió de persones circulen algunes de les qualitats de la persona directiva:

Feu-ho saber a les persones que s’intereseu per elles.

Ajudeu les persones a entendre com el seu treball es relaciona amb les metes de l’empresa.

Assegureu-vos que l’equip es proposa metes realistes.

Indiqueu-los de quina manera es beneficiaran, si tenen una bona actuació.

Escolteu els suggeriments, opinions i idees.

Expresseu estima i reconeixement.

Tingueu sempre en ment que l’èxit per si mateix és un gran motivador. Canvieu les persones que no estan aportant.

Sigueu comunicatius.

Estigueu organitzats.

Tingueu confiança en les vostres capacitats.

Sigueu respectuós amb les persones de l’equip.

Sigueu honestos i sincers amb les persones de l’equip.

Inspireu el compromís de la gent de l’equip.

Compartiu el lideratge delegant.

Ajudeu les persones a entendre les seues metes.

Useu les capacitats negociadores per obtenir resultats.

Etc.

 

I algunes, moltes, d’aquestes qualitats es concentren i defineixen la classe de persona que John Maxwel descriu com a líder carismàtic: Aquella persona entusiasmada per la vida, que té un estil propi i una “veu pròpia” que fa servir com a “marca” i que la fa única.

Però la característica més interessant que destaca John Maxwell és la que fa referència a la relació establerta amb “als altres”: Els líders carismàtics valoren el potencial de les persones, generen esperança, comparteixen i pensen contínuament en els altres. I allò més important: el carisma es pot aprendre, no és un do que serveix per manipular els altres, és la suma d’unes qualitats que podem aprendre.

 

Entre les qualitats a aprendre destacaria la capacitat de fer servir la intel·ligència col·lectiva (d’acord amb la definició que de ella en fa Ernesto Lammoglia en el seu article publicat a la secció Psicologia de la revista El País Semanal el 10-11-13) que passa per triar l’entorn, les companyies i l’ambient en què puguem desenvolupar-nos i contribuir, junt amb les altres habilitats de les quals parla la literatura clàssica, a construir un perfil de lideratge empresarial.

Sobre la importància de triar el grup de referència, també escriu Raimon Samsó en el seu article, “El poder de lo pequeño“, i adverteix que la gent que ens envolta (família, amistats, companys de treball,…) genera una influència semblant a “la gota xinesa” silenciosa, discreta i constant que ens va modelant amb el pas del temps i fent que imitem allò que diu, pensa i, fins i tot, el que menja el grup. Assegura que acabarem semblant-nos a les persones amb les que tenim més tracte. Per això la importància de definir aquest grup d’influència, de triar aquelles persones que exerciran tant de poder sobre nosaltres.

Ara bé, per buscar aquest grup d’influència, per bastir la nostra xarxa d’intel·ligència col·lectiva, cal fer uns primers passos: Un “tu, primer”, que fa referència a qui ha de prendre la iniciativa, llençar el senyal i disposar-nos a escoltar, a tenir una actitud d’escolta activa, a interessar-nos sincerament

-l’interés ha de ser sincer i no fingit- per allò que la gent té per dir-nos, i aleshores ens serà més fàcil sentir empatia amb aquella persona, que serà la primera de la nostra xarxa d’intel·ligència col·lectiva.

Per aconseguir una xarxa d’intel·ligència col·lectiva potent i eficaç caldrà treballar des d’una vocació genuïna, fer allò que realment ens agrada, completar la nostra formació amb informació inspiradora, persones interessades en les mateixes coses que nosaltres i mantenir una actitud participativa.

Però de vegades la cosa no funciona, veiem que no fluïm com volem i que les nostres habilitats no són suficients, perquè havent provat els consells anteriors no obtenim els resultats esperats. És, potser, que ha arribat l’hora de renunciar, i en la funció de la direcció de persones aquesta opció apareix en nombroses ocasions. (“Mateu la vaca!” com una manera de convertir una renúncia en l’inici d’un nou camí).

En una entrevista a l’eminent guru de la gestió de persones, Robert Sutton, trobem de nou les mínimes característiques que ha de tenir el líder: ha de ser competent, ha de respectar les persones de l’equip, ha de ser inspirador de les persones i ha de ser capaç d’estructurar tasques per obtenir resultats.

Però matisa la figura del líder amable, diu que les persones solen voler un cap civilitzat, però que siga fort i competent, un cap que siga capaç de parlar amb qui no aporta a l’equip i traure’l del mig amb elegància i amabilitat, però prioritzant els resultats i les persones de l’equip que sí treballen.

Al món corporatiu, quan una persona ascendeix, és observada i un bon cap ha de ser capaç de ser-ho sense que aquesta observació l’incomode. És normal que la gent que els envolta els examine, que els faça l’escàner diari. En certa manera, qui no s’ha sentit així alguna vegada quan destaca? Tan sols cal comportar-se de manera tal que les persones observadores se senten millor elles mateixes.

 

I Robert Sutton també parla en l’entrevista que comentem de la Llei de Lasorda, i explica que els caps més efectius no són necessàriament més intuïtius, sinó que amb el temps  aprenen com estar en  sintonia suficient amb el seu equip, que és en definitiva el grup que va a influir-li també (l’aprenentatge del carisma que hem dit), aprendrà a saber quan pressionar i quan abandonar. I destaca això com un signe de bon lideratge: “Saber quan apartar-se és un talent molt rar i de vegades resulta molt difícil per a les persones que microgestionen”.

Altra vegada la retirada, i es que també hi pot influir que, per fer lloc a la persona que creix professionalment més del que s’hagués pensat ella mateixa, cal fer un pas enrere i alliberar l’espai més pròxim.

General