L’impost de les hipoteques

El passat dia 16 d’octubre el Tribunal Suprem va dictaminar que calia canviar la jurisprudència al respecte d’un tema: Qui ha de pagar l’impost quan es fa una hipoteca. Passant a determinar que no havia de ser la clientela, com fins ara, sinó l’entitat financera que formalitze la hipoteca, al cap i a la fi és la part interessada en la inscripció de la mateixa.

Al País Valencià estem parlat d’un tipus impositiu del 1,5%, el 0,10% per al finançament de la vivenda habitual per famílies nombroses o amb persones discapacitades, quan parlem de l’Impost d’Actes Jurídics Documentats i Transmissions Patrimonials. No és poca cosa. Uns 1.500€ per a una hipoteca de 100.000€

Però hi ha una premissa que trobe que oblidem: l’impost “indegudament” pagat per clients al formalitzar una hipoteca no l’han pagat a les entitats financeres, l’han pagat a Hisenda (autonòmica, que aquest és un impost cedit). Si la gent (les associacions de consumidors) pensa que no era cosa seua i que “li toca” pagar al banc hauran de presentar l’oportuna reclamació… a Hisenda. Com en qualsevol reclamació tributaria l’entitat que ha recaptat és qui ha de gestionar les conseqüències de la legitimitat, o no, de considerar al client subjecte passiu de l’impost.  Tanmateix la vox populi va començar a dir allò que “els bancs ens han de tornar els diners” i… a l’endemà de que les entitats financeres vesqueren disminuït el seu valor bursatil en 8.000€ el president del Tribunal Suprem va deixar la sentència en suspens fins a la reunió del Plenari de la sala del Contenciòs-Administratiu, pevista per al dia 5. Per a eixe dia s’esperen tres escenaris post-apocalipsi:

1.- La sentència porta implícita una retroactivitat equivalent a una eternitat: 15 anys

Es ratifica la sentència i s’estableix una retroactivitat de 15 anys per la que es podran reclamar els diners pagats en l’impost.

Ningú sap dir perquè però s’estima que això pot passar: L’impost era a càrrec de les entitats i no dels clients i poden reclamar fins i tot des de 15 anys arrere.

Aleshores tenim un xicotet problema, però res que no es puga resoldre amb diners. El desastre en euros seria d’un import entre 18.000 i 20.000 milions d’euros. Inassumible, a priori, pel sistema financer espanyol. Una possible solució seria que Hisenda condonara a la banca part d’aquest import, la part necessària per evitar l’apocalipsi financer. És factible: en la darrera crisi del sistema econòmic l’estat va destinar 60.000 milions d’euros al rescat de la banca. Ja sabeu qui ho va pagar després: rebaixes de sous, reforma laboral per afavorir acomiadaments, congelació de pensions i de sous del funcionariat, no convocatòria de places de treball de funcionaris… Repetir eixe escenari reduït en una tercera part no es descabellat. Mane qui mane.

2.- Ni per a tu ni per a mi: els efectes es retrotrauen sols 4 anys.

Es ratifica la sentència i s’estableix una retroactivitat de 4 anys. Recordem que estem parlat d’un impost i com ja sabeu un impost prescriu als 4 anys  (Quant de temps guardeu les rendes d’anys anteriors? 4, veritat? 5 per no dir mentida: 4 + l’última que acabeu de fer i que va fent voltes per casa fins que troba l’arxivador de les rendes. Això és perquè sabeu que un impost prescriu als 4 anys) Els primers càlculs, apressurats, del total pagat en impostos per la gent els darrers 4 anys s’elevarien a 2.000M d’euros.

Aquest és l’escenari més factible. I ho pense perquè en 2017 els beneficis dels cinc majors bancs de l’Estat Espanyol vas pujar a 13.439 milions d’Euros. I en el primer semestre de 2018 a 8.600 milions. És un import assumible mentre l’estat mira cap a un altre costat, beneficiant la ciutadania que recuperaria eixos diners i reclamant a les entitats financeres que ho pagaria a costa de part dels seus beneficis.

Escenari 3: La sentència es queda mirant al futur:

Es ratifica la sentència i no hi ha retroactivitat. Aleshores cap problema per al sistema econòmic. El passat, passat està i hem de mirar cap al futur. Això vol dir que a les entitats financers van a arreglar-se-les per fer veure que paguen elles l’impost eixe però en realitat el continuaran pagant els clients.

Quan, el dia 6 ens diguen que la sentència és ferma i que a partir d’eixe moment cal aplicar-la, les entitats financeres veuran incrementats els seus costos de finançar la compra de vivendes a les famílies… i això ho compensaran amb una pujada del finançament: bé a través de les comissions, bé a través dels tipus d’interés. I finalment qui acabarà pagant serà… el client igualment. Amb les xifres que hem vist més a dalt: per a una hipoteca de 100.000€ l’impost d’AJDiTP és de l’1,5% (1.500€) que correspondria, aproximadament, a un increment del 0,15% en el preu d’una hipoteca d’eixe mateix import. Cap drama doncs, cap família deixarà de finançar la seua vivenda amb una hipoteca per un increment d’eixa magnitud. Que es injust? Sí, totalment d’acord. Però el sistema econòmic actual porta a això, a que siga el mercat el que regule la manera que qui pague siga, com sempre, la ciutadania. Encara que durant uns dies hem tingut la il·lusió que ens han fet un regal.

La meua aposta: la segona opció.

David Oliver

 

Sentència completa:

https://cincodias.elpais.com/cincodias/2018/10/18/mercados/1539855809_621731.html

 

General

Llegiu “MI AGENDA Y YO” de Santigo Álvarez de Mon

La meua penúltima lectura “professional” ha estat Mi agenda y yo i entrecomille allò de “professional” perquè si bé vaig buscar el llibre des d’un presumpte dèficit d’organització que afectava, pensava jo, principalment el meu treball… resulta que m’ha servit més per arreglar-me la vida no-professional.

Us faig una altra confidència: la meua empresa està en una dinàmica molt interessant que consisteix en ajudar-nos a ser feliços, a viure millor esperant, com no podia ser d’una altra manera, que treballem millor. Més,i si pot ser, millor. I aquest llibre trobe que va en la mateixa línia. Ha estat una gran satisfacció que un gurú de la gestió de persones coincidisca amb amb la tendència de la meua segona casa (hi pase més hores allà que a casa meua, com molta més gent I supose).
El llibre comença posant en valor el temps, amb una metàfora facilona tipus temps=diners i continua aprofundint en donar-li la seua importància aportant conceptes com el Deep-work. Però sobre tot, ens anima a prendre decisions per a millorar la nostra gestió del temps ARA, sense esperar que un esdeveniment tràgic i presque mortal ens il·lumine i ens done una consciència que ja tenim.
Això també m’ha agradat molt: que l’autor confie en la capacitat de canvi dels humans que el lligen. M’explique; la majoria de llibres de gestió del temps rotllo “Organiza tu agenda” ens fabulen una història d’un super-executiu super-ocupat que no té temps per a res i… li arriba un ensurt que fa que tot es pare. Bé, realment es para ell i la resta del món continua rodant i aleshores és quan es dona compte que ell també podria haver parat abans. Per motu propio. I comença un procés d’adaptació a la, seua, nova realitat que és on comença el llibre amb les lliçons que l’autor o autora ens volen donar, cap a la darrera tercera part del llibre aproximadament.
Aquest no. Mi agenda y yo ens planteja ja en la introducció que paga la pena que manes tu del teu temps abans que les circumstàncies t’anul·len com a professional. I donar eixa confiança a qui comença el llibre… és un punt a favor.
L’autor ens adverteix que el client no pot ser coartada “El client com excusa pot amagar dèficits importants d’organització i mètode, així com lagunes personals de gestió d’equips per part de socis i gerents.” I deixa clar, també des el principi, que una mala organització és aquella gestió “apaga-focs” que no permet manar de la teua agenda.
Ens trobem els inevitables “delega”, “gestiona reunions”, “no defugisques les responsabilitats” típic de tots els manuals però això entre la primera premissa que he comentat de no esperar a que et sobrevinga un mildeu junt a quasi mig llibre dedicat a organitzar el temps personal: Esport – Art –Naturalesa – lectura – escriptura – viatges –amistat – ONG – tecnologia – família,… és el que trobe que fa ben interesant la seua lectura.
El llibre dedica els capítols finals (7 i epíleg) a una exaltació del carpe diem, que pot quedar ben resumida amb una dita citada al text: “Actua, parla i pensa com si fores a abandonar la vida en qualsevol moment. No et demores, cada instant ens arrima a la mort i la nostra intel·ligència té una vida encara més curta. Recorda que sols es viu en el present, eixe instant fugaç, anguila àgil i esvarosa. La resta, o s’ha viscut o és incert” (Marc Aureli)
En definitiva, una lectura molt recomanable, des del meu punt de vista.

General

I’m you man

Diria que la cançó de moda aquest estiu podria ser la de Shakira i Nicky Jean, “Perro fiel” on s’insisteix en un dels paradigmes de l’amor: la predisposició a canviar per a satisfer a la persona estimada.

A la seua cançó Shakira demana:

“yo no pido nada extraordinario / Sólo un hombre de verdad.
Que se tire por mi al barro, / que cambie las bombillas
y hasta que lave el carro. / Quiero un tipo atento y cariñoso,
però que no se muy celoso. / Que en la calle sea un príncipe,
pero que en la cama sea / salvaje y peligroso”

I la resposta de la seua contrapart en la cançó no decepciona, li rentaria el cotxe cada setmana sense dubtar-ho:

“Puedes pedir lo que quieras de mi / yo haria lo que fuera para ti”

Certament trobe que la clau de l’èxit, no sols en l’amor sinó en les relacions interpersonals en general, està en la capacitat d’adaptació. En saber percibir com és l’entorn i en mimetitzar-nos amb ell. Ja no es porten les relacions “estirades” i “de tota la vida” trobe que no hi ha cap inconvenient en ser flexible. “Ser aigua” que comentava Bruce Lee en aquella entrevista on assegurava que l’aigua en una taça, en un riu o en una botella no perdia la seua essència per fer un canvi de forma.

Perquè un canvi no ha de suposar, necessàriament, un canvi d’essència. Suposem un canvi d’aquells que et mantenen dins l’estructura de la teua empresa però… has de canviar de destinació. El teu cap directe i el teu equip canvia i és ací on cal que faces l’adaptació. Els objectius de la teua unitat de negoci, o departament o secció  no difereixen molt, en essència, dels que havies d’aconseguir abans. Pot ser si són més reptadors, o menys, però el canvi fonamental no és eixe, el canvi és en l’entorn immediat i la capacitat de lideratge, pot ser, està directament relacionada en la capacitat d’adaptació.

No és Shakira la primera en parlar-ne de les virtuts de l’adaptació en nom de l’amor. Joaquin Sabina en la seua “La del pirata cojo” ja feia ús de la capacitat camaleònica de l’amant àvid de calor:

Con un poco de imaginación / Partiré de viaje enseguida 
A vivir otras vidas, / A probarme otros nombres, 
A colarme en el traje y la piel / De todos los hombres 
Que nunca seré.

            I es que la imaginació és una gran aliada en aquesta feina titànica de l’adaptació. Perquè no és tan fàcil com Bruce ens ho feia veure; tots els canvis necessiten reconfigurar determinats referents i allò que valia en un entorn pot no ser vàlid en un altre. Les persones no són totes iguals i, encara que això ja ho sabíem abans de fer el canvi, pensar que un altre equip, un altre col·lectiu de clients o un mercat potencial distint es pot seduir de la mateixa manera que has fet sempre… és un error. Cal posar-li imaginació, repensar allò que has fet sempre, quedar-te amb les coses imprescindibles que et poden servir però estar en disposició d’inventar-ne de noves.

            Ramon Oliver en el seu article “Los mandos intermedios son cruciales” indica que el 46% de les motivacions de les persones directives de rang intermig en una organització són la responsabilitat i autonomia, les possibilitats de desenvolupament i les relacions positives amb companys i directius. I és per això que trobe tan important el ser flexible. De vegades cal ser una cosa però d’altres, per aconseguir objectius i que tot estiga més o menys, que la perfecció absoluta tampoc és necessària, en sincronia… una altra.

Definitivament, si m’he de quedar amb algú que tinga tots els meus parabens, en allò de l’amor, o les relacions, em quede amb Leonard Cohen i la seua “I’m your men”, un clàssic:

If you want a lover / I’ll do anything you ask me to
And if you want anothe kind of Love
I’ll wear a mask for you/ If you want a partner
Take my hand

Dirigir Seduint, General

L’ungla freda

En una lectura suggerida (“Vivir la vida con sentido” de Víctor Küppers), és un dir perquè la cosa va anar així: “la setmana que ve has de tindre el llibre llegit” 😉 , en un fragment del seu capítol 9 Victor Küppers diu que una de les motivacions de les persones és el plaer (completament d’acord) però continua dient que qui es mou exclusivament per aquest factor és un poc massa hedonista i que no es poden fer, o deixar de fer, les coses (professionalment parlant) en funció de si et donen plaer o no. I també diu que cenyir-se a aquesta motivació ni tan sols t’ompli de plaer; perquè la satisfacció dura mentre dura el plaer, la novetat vol dir, que ràpidament desapareix perquè haurà sorgit un altre objecte o motiu de plaer.

Tot i això, tot i el predicament de Küppers vull dir, hi ha una altra visió de la búsqueda del plaer com a palanca motivadora que m’atrau més. És el punt de vista de Fernando Trias de Bes (@ftriasdebes) que li vaig llegir al seu article “Líderes de nuestros deseos” on comença explicant que l’eterna insatisfacció, com a concepte, pot dur-nos a valorar (o no) allò que ja tenim. Ens diu que el sentiment de satisfacció és una sensació a la que mai arribem perquè és un ideal. Considera la insatisfacció com a motor de búsqueda de l’excel·lència, que ens mobilitza per ser millors i per progressar. No deixa d’advertir-nos que una mala gestió de la búsqueda de la satisfacció ens pot esclavitzar, fent-nos dependents d’un desig, o de varis com diu Küppers, i que aleshores l’única manera d’escapar-se d’aquesta trampa esclavitzadora és buscant el Nirvana: l’anul·lació del desig a través de la meditació i la pau interior; massa prosaic per a la gent normal, trobe jo.

La clau per Trias de Bes és liderar la insatisfacció (i la satisfacció), fer d’ella un estímul que ens faça d’espoleta, no com un estat negatiu que vol saciar-se. Gestionar també la complaença com a gratitud i l’alegria per l’objectiu aconseguit sense caure en el conformisme. Així tindre metes a aconseguir (objectius mesurables, dels que es puguen valorar els resultats, que siguen aconseguibles però que suposen un repte i que queden definits dins un període de temps) ens ajudaria a obtindré un estat mental sa, vital i equilibrat. En cas contrari podríem caure en la temptació de buscar la notorietat, l’eterna i impossible satisfacció de l’ego, que són objectius buits i que mai son prou satisfets i ens porten a no deixar d’alimentar-los cada vegada més.

Aquesta darrera manera de buscar la satisfacció és definida per Trias de Bes com la insatisfacció permanent, que pot derivar fàcilment en la patologia de les malalties mentals que dominen la societat, del mon occidental, actual: la depressió i l’ansietat. En canvi la insatisfacció temporal ens porta a considerar cada petit èxit com un graó més en el camí a la felicitat i a la nostra realització com a persones.

Triar intel·ligentment els nostres desitjos, a què ens volem enfrontar, pot fer de la nostra vida un cúmul de satisfaccions en el moment que anem omplint d’objectius acomplits les petites insatisfaccions temporals a batre.

A més hi ha qui planteja la búsqueda d’aquests objectius reptadors com un joc, com una diversió. Gerver Torres en el seu article “El juego del riesgo” afegeix la motivació de la diversió, el plaer del no, a la búsqueda d’aquests objectius. Assegura que buscar objectius reptadors ens obliga a tindre el valor d’afrontar el temor, ens permet desenvolupar habilitats que abans no necessitàvem, guanyem en auto-confiança i ens enforteix la resistència al fracàs.

És clar que no tota la gent tenim la mateixa predisposició a afrontar la incertidumbre i que, unes persones més que altres, tenim formes distintes de fer-ho. Però, a banda de la genètica, aquesta habilitat s’aprèn i més quan es té la seguretat que havent adquirit la capacitat d’avaluar la conseqüència d’una decisió incrementa la seguretat en si mateixa. Paga la pena esforçar-se per enfrontar-se a determinades decisions. Afrontar les pors en territoris desconeguts també pot dur-nos a descobrir coses noves que no buscàvem, inclús millors que les que buscàvem inicialment.

Eixir de la nostra zona de confort es pot fer d’una manera sistemàtica i freqüent, explorant els propis límits.

Llegint Cortázar, al capítol 84 del seu “Rayuela” hi ha una bona definició de la zona de confort: “Imagino al hombre como una ameba que tira seudópodos para alcanzar y envolver su alimento. Hay seudópodos largos y cortos, movimientos, rodeos. Un dia eso se fija (lo que llaman la madurez, el hombre hecho y derecho). Por un lado alcanza lejos; por otro no ve una lámpara a dos pasos. Y ya no hay nada que hacer […] En esa forma el tipo va viviendo bastante convencido de que no se le escapa nada interesante, hasta que un instantáneo corrimiento a un costado le muestra por un segundo […] su parcelado ser, sus seudópodos irregulares, la sospecha de que […] está esperando inutilmente.”

I pot ser és el moment de plantejar-se canvis personals que suposen un canvi radical que permeta aconseguir millores professionals i eliminar mals hàbits. Com començar de zero ho explica Francesc Miralles al seu article “Revolución a la japonesa”. Usa l’expressió japonesa “Shinkansen” que el l’enginyer i escriptor Héctor Garcia defineix com “la capacitat de dur a terme una revolució personal social profunda”. No un canvi, una transformació.

Cal reconsiderar rutines i començar a viure distint, com una mena de renaixement. Ens proposa també començar amb xicotetes passes que ens duran a aquesta transformació: Localitzar les àrees a canviar (detectar els desitjos a aconseguir), replantejar-se des de zero els hàbits relacionats amb l’àrea a canviar i, si cal, buscar el recolzament d’experts. Que no necessàriament han de ser professionals del canvi i la formació sinó que, de vegades, sols cal trobar persones que han passat per experiències similars i que ens poden aportar el seu punt de vista.

És quan la insatisfacció, de la que us parlava al principi, apareix i que Cortázar també la va veure vindre: “A la ameba lo desconocido se le acerca por todas partes […] lo otro se arrima por el lado de mis carencias y me rasca la cabeza con su uña fria. Lo malo es que me rasca cuando no me pica,  y a la hora de la comezón  -cuando quisiera conocer-, todo lo que me rodea està tan plantado, tan ubicado, tan completo y macizo y etiquetado, que llego a creer que soñaba, que estoy bien así, que me defiendo bastante y que no debo dejarme llevar por la imaginación. [que està] en el otro espacio, donde sopla el viento cósmico.”

Ni que l’alternativa siga aquell inhòspit “viento cósmico que Rilke sentía pasar sobre su cabeza” us asegure que plantejar-se canvis paga la pena.

David Oliver

General

Nova llei de cooperatives de crèdit

Aquest estiu 2017 va  començar amb una notícia financera que va passar desapercebuda per a la majoria de la gent. El govern espanyol portava  temps, des de 1989, sense modificar la llei de cooperatives de crèdit i això, després del terratrèmol que va suposar la crisi en el sistema bancari espanyol… era massa temps. L’11 de juliol el reial decret-llei que el Ministeri d’Economia havia estat  preparant amb consultes als agents financers implicats es va convertir en Llei en virtut de la seua aprovació al Congrés dels Diputats.

El real decret-llei també ha creat un nou producte de passiu que va a ajudar a les cooperatives, i a la banca en general, a acomplir els requisits que la regulació europea sobre de fons propis i passius exigibles per als supostos de resolució bancària exigeix al sistema finacer (MREL) i que vol salvaguardar els impositors i l’estat de possibles dificultats. Es trata del crèdit ordinari no preferent o deute sènior “non-preferred”. Atribuint a les coopertaves la potestat de capitalitzar-se, a més de les pròpies participacions en el capital social, amb aquest instrument financer dona un vot de confiança a un model financer distint al fallit de les caixes i a l’homogeni dels bancs.

La nova llei també rescata el concepte de SIP (Sistemes Institucionals de Protecció) assajat sense massa èxit per les caixes d’estalvi amb l’esperança d’evitar la posterior fusió i transformació  en bancs i ho reconverteix en MIP (Mecanismes Institucionals de Protecció) amb els quals permet mantindre la governança de les cooperatives de crèdit en elles mateixa. Hi ha dos models: el MIP Reforçat i el MIP Normatiu, que responen als dos models de banca cooperativa que hi ha en funcionament en aquest moment al mapa financer espanyol.

A nivell de negoci les cooperatives de crèdit  suposen el 6% del sistema creditici espanyol. I això ens podria dur a una primera lectura que ens faria pensar que no són significatives i que pot ser no mereixen una regulació ad hoc.  Que tot havera estat més fàcil forçant-les a diluir-se en un nou gran banc cooperatiu a la manera de les caixes d’estalvi que en 2012 començaren el seu particular via crucis, a càrrec de l’erari públic, tot s’ha de dir. Però les cooperatives de crèdit, les caixes rurals, representen una realitat financera lleugerament distinta: disposen d’unes 4.600 oficines i unes 18.000 persones empleades a Espanya. Això representa un 16% dels empleats totals i un 24% de la xarxa d’oficines. Així poden  donar servei a zones del territori que la banca tradicional (i més després del replegament de sucursals dels últims temps) no cobreix. Les caixes rurals han aconseguit donar aquest servei i mantidre la seua rendibilitat, amb el seu model de negoci propi. De fet, eixe és el seu model de negoci: proximitat als clients amb implicació amb les iniciatives locals i regionals (cosa que les caixes d’estalvi no han estat capaç de fer malgrat la seua implantació pràcticament provincial).

A l’Estat Espanyol les cooperatives de crèdit s’han organitzat al voltant de dos models diferenciats. Un que agrupa a les caixes rurals que són partidàries de mantindré la seua “personalitat” i actuar d’una manera més independent, creient en el seu saber fer i compartint recursos (informàtics, asseguradora, etc) i el d’un gran banc cooperatiu, únic i que consolide de manera al més semblant possible a una fusió de les caixes rurals, caixes professionals i altres cooperatives de crèdit sota les directrius d’una de les cooperatives que actuaria de capçalera.

D’una banda la del grupo Cajamar i les 32 caixes rurals agrupades sota la marca paraigües del seu Banco de Crédito Cooperativo probablement opten per conformar un MIP Reforçat on la característica principal és que es centralitzen decisions, es consoliden beneficis i es mutualitzen futures possibles perdudes. És un mecanisme que està molt a prop d’una fusió pura i dura que configuraria un gran banc de caràcter cooperatiu, on es mantindrien algunes de les essències del cooperativisme tradicional però sota una gestió unificada. Un model que simplificaria la tasca de control i auditoria del Banc d’Espanya d’aquestes entitats i reduiria a una les entitats cooperatives.

Però d’altra banda hi ha la resta de Caixes Rurals que tenen tota una estructura de sinergies econòmiques i tecnològiques en marxa (com una empresa de serveis informàtics que els unifica el programa de gestió diària, una empresa asseguradora que prové a totes les caixes rurals del grup o un sistema de tecnologia aplicada a caixers i terminals punt de venda comuna,…) que, a l’empar de la nova llei, podran optar per un MIP Normatiu, on les obligacions es resumeixen en la creació d’un fons “de solidaritat” al que recórrer en cas d’improbables futures perdudes i poc més. Un sistema que, a l’espera de la present regulació, ja han anat construint fins al punt que l’esmentat fons sols ha de canviar de nom donat que ja fa anys està en funcionament.

Al diari de sessions del congrés del diputats del dia de la votació es pot apreciar una no dissimulada preocupació per l’evolució del sector de les cooperatives de crèdit que una part del congrés preveu com a que es va a normalitzar i homogeneïtzar a la resta d’entitats cooperatives de la Unió Europea i una altra entén com l’avantsala de la bancarització del sector i deixar-lo massa exposat a futures absorcions i adquisicions que facen perdre a les cooperatives de crèdit la seua forma de ser. Mereix una lectura a banda, si en teniu temps i ganes.

General

Itàlia, la pilota encalada.

PerseuMedusa

La situació d’Itàlia es podria qualificar de mala o molt mala, sense voler ser alarmista. M’estranya de la falta d’informació al respecte en l’època d’escassesa de notícies però les poques que s’han publicat no són gens optimistes.

 

La dada de creixement del PIB del 2on trimestre ha estat de 0 (zero, escrit sona pitjor) i venien d’una xifra del 0,3% en el trimestre anterior. Però no sols la dada directa del creixement del PIB és dolenta, els indicadors econòmics que donen una idea del futur pròxim tampoc són gens favorables.

La producció industrial ha baixat un -0,5%, hi ha un clima generalitzat de desconfiança en les exportacions com a motor del creixement econòmic, han baixat les matriculacions de turismes, també les vendes minoristes i la riquesa financera de les famílies per la davallada de la borsa en general i dels valors bancaris en particular.

La disminució de la riquesa financera de les famílies es veu molt afectada per la mala situació del sistema bancari italià. D’una banda hi ha molts estalvis de les famílies italianes en borsa, en valors bancaris, però encara hi ha més en obligacions emeses per aquestos bancs. El que vindrien a ser les “nostres” preferents tan conegudes i amb tan mal resultat financer i econòmic per a les famílies que en tenien.

Això ve motivat per la forma de resoldre la crisi bancària mundial que es va aplicar a Itàlia entre 2012 i 2015: com que les empreses començaren a entrar en fallida però la banca continuava donant finançament per motius de clientelisme i afinitats polítiques (alcaldies de ciutats importants i zones geogràfiques amb el poder polític en joc no podien assumir la repercussió en vots del tancament de fàbriques que deixaren a la gent a l’atur) per sostindre aquest endeutament es van emetre obligacions preferents amb una elevada rendibilitat. Obligacions que van ser adquirides massivament per la ciutadania que ara es pot veure atrapada en la resolució de la crisi del sistema financer del país. Una subcrisi dins la crisi econòmica general que comentava abans.

A Itàlia hi ha el banc més antic del món: Monte dei Paschi di Siena (MPS), fundat el 1472 i des de fa més de dos dècades sotmès al poder polític de torn que ha condicionat el seu funcionament creditici. Ara el MPS té una gran responsabilitat en els 360.000 milions d’euros de préstecs fallits del sistema financer veí, amb una taxa de morositat del 18%, i es baralla la necessitat d’una quantitat d’uns 3.000 milions d’euros sols per reflotar el MPS i el Fons de Garantia de Depòsits d’Itàlia (Fondo Atlante) no disposa més que de 5.000 milions d’euros per a cobrir tot el sistema financer (format per més de 600 entitats).

Una vegada exhaurit el Fondo Atlante quedaria la possibilitat d’una injecció de diners públics a través d’un augment del Deute Públic de l’estat, aprofitant els baixos tipus d’interès actuals però el Deute Públic italià ja ronda el 132% del PIB. Això es diu bail-out, vol dir que salvem la banca des de fora i la normativa europea no veu amb bons ulls aquesta sol·lució.

La normativa europea per a la resolució de crisis bancàries (BRRD) preveu el bail-in i que consisteix en fer pagar a obligacionistes preferents i a depositants titulars d’imports que superen els 100.000€. Fer pagar als de dins. I això a Itàlia és una bomba de rellotgeria social.

A novembre el cap del govern i ex-alcalde de Florència, Mateo Renzi, té previst realitzar un referèndum constitucional que ha de guanyar si no vol perdre les eleccions en favor del moviment M5S de Beppe Grillo. Mal moment doncs per a plantejar el bail-in.

Però Europa no veu amb bons ulls que es pervestisca una norma (el BRRD) que no té ni sis mesos de vigència, permetent que les famílies i altres depositants rics no es vesquen perjudicats, que augmente més encara el Deute Públic, que Itàlia no es sotmeta a cap pla d’ajust econòmic (amb el mateix argument de no soliviantar la societat a les portes de dos votacions importants) ni que siga per aturar el descontent social i augmente l’euro escepticisme, també al sud. Com si no tingueren prou amb el Brexit.

Així que queda encalada en la teulada de la Troika i la burocràcia de Brussel·les la solució al problema financer italià que va a ser, aquesta tardor, el problema polític més important de la Unió Europea.

General

El canvi

És evident que, igual que li fa vergonya a la dona començar certes coses, li agrada rebre-les si comença l’altre. Ah! Massa confiança en la seua pròpia bellesa té el jove, qualsevol que sigui, si espera que ella li ho demani primer. Que sigui l’home el primer d’apropar-se, que l’home digui paraules suplicants: que ella escolti benèvolament les seves tendres súpliques. Per aconseguir-la prega-li: ella només desitja ser pregada; explica-li la causa i el principi del teu desig. […]

Ovidi. L’art d’estimar. Llibre I

neomatrix A Ovidi i els seus consells per a l’amant novell que vol trobar parella l’hem de llegir en el context de la seua època, i adaptar-lo al que ara faria i diria l’amant que busca seduir la persona estimada. Independentment de que siga home o dona qui pren la iniciativa per cridar l’atenció de l’altra persona (home o dona també) però, en definitiva, Ovidi ve a dir que qui té interès és qui s’ha de moure.

Suposem un directiu que està ben posicionat al seu entorn professional. Una persona que domina la relació amb clients, proveïdors i, sobretot, amb el seu equip i, també amb els seus propis directius. Però que pensa que la cosa pot millorar. I allà que llança l’ham demanant a la seua organització un canvi: quan puga ser, no hi ha presa: Està còmode, ja ho havia dit.

Aquest directiu té un somni. De vegades un somni és un record d’allò que vas tindre en un altre temps i que vas disfrutar, sensacions, estats d’ànim o situacions que evoques reiteradament de tant bé que vas estar. I fa un temps que li dona voltes a l’assumpte.

Hi ha una pel·lícula, Matrix Reloaded, que té dos escenes interessants. La primera parla de la proactivitat en la búsqueda del somni. Persephone s’ofereix a l’heroi per a ajudar-lo a aconseguir allò que busca i li demana a canvi un bes.

-Desitge que em beses com si la besares a ella.

-Per qué?

-Tu l’estimes i ella t’estima. Se us nota a ambdós. Molt de temps enrere jo també vaig saber que es sentia. Vull provar-ho altra vegada. Vull recordar-ho. Res mes, sols una prova. Però hauràs de fer-me sentir i tremolar com si la besares a ella.

[…]

I, igual que el deixeble d’Ovidi, ella adopta una actitud proactiva per aconseguir-lo: encamina i acorrala la tropa de Neo, l’heroi de la pel·lícula, als banys i allà els fa l’oferta de bescanviar allò que busquen per una cosa que ell té (la capacitat de provocar en ella, amb un bes, la sensació de sentir-se estimada).

Lluis Soldevila, al seu “Éxito se escribe con A” ens parla de les actituds de l’èxit, i principalment ens parla de la proactivitat que defineix com “l’actitud de les persones que assumeixen el control de les seues accions prenent la iniciativa per dur a terme accions que generaran canvis, sense sotmetre’s a les circumstàncies externes”. Ens defineix també el cercle de control, on el nostre directiu es troba còmode coneguent persones, procediments,… i estableix una metodologia: hem d’aprofundir en aquest cercle de control, eixamplant-lo i anar més enllà de la zona de confort en la que estem còmodes. Ampliant l’horitzó s’amplien les possibilitats d’èxit.

A més, perseguir un somni és de persones valentes. Hi ha gent a qui aquest conformisme, la seua rutina, li agrada, i és molt més fàcil deixar-se dur que buscar una eixida. Més si la situació no pinta malament, en el sentit que et pots trobar a dins d’un “ecosistema” (equip, proveïdors, clients,…) on tot sembla que va bé perquè… sempre ha anat igual i la continuïtat dona tranquil·litat.

La segona escena de Matrix Reloaded que m’agrada és aquella en la que Morpheo, líder informal de la rebel·lió contra l’ status quo de Matrix, encara la seua gent i els demana atreviment, valentia i tot això no pel que ha de vindre sinó pel que porta viscut amb ells.

 […] Us demane que em cregueu quan us dic que s’acosten temps difícils, però per poder estar preparats hem de lliurar-nos de tots els nostres temors. Hui estic ací, front a vosaltres per a dir-vos que no tinc cap por, per què? Per ser diferent a vosaltres? No. Si estic ací sense por és per què tinc memòria i se que estic ací no pel camí que encara s’obri davant meu, sinó pel camí que ha quedat darrere meu. I tinc present que portem un segle lluitant contra les màquines, tinc present que durant aquest segle ens han enviat exèrcits per a destruir-nos, i després de cent anys de guerra tinc present allò més important: encara estem ací! […]

 No es pot renunciar al passat, en formem part important d’ell i en som en gran part, responsables del que ha estat. Però sense renunciar a res, sense deixar de reconèixer companyes de treball insubstituïbles, gent que t’ha acompanyat i amb qui has viscut multitud de situacions professionals, però també personals, han ajudat a fer de nosaltres el que som ara mateix, el que hem estat sempre: persones inquietes, valentes, atrevides i decidides que volem perseguir un somni.

Per què canviar no significa partir de zero. Fernando Trias de Bes en el seu article “Volver a empezar” explica que davant un canvi la sensació que s’apodera d’u és la de no tindre res. Creure que cal començar des de zero. Però això no és del tot cert. La persona, el nostre directiu, ha tallat la relació amb una situació amb la que estava vincul·lat i que pensava que li donava sentit, però aquest directiu de l’exemple és també l’experiència acumulada, els criteris adquirits, els coneixements,… on va no comença de zero.

Recomençar, per a Trias de Bes, és modificar la nostra xarxa de relacions amb la intenció de redirigir la nostra experiència i els coneixements adquirits cap a un nou propòsit. El disseny de la relació de les nostres capacitats i el nou entorn és el canvi vertader. Així “tornar a començar” es converteix en buscar una meta diferent a conformar-se i el camí no va a estar exempt de dificultat.

Per això tindre clar l’objectiu i associar-lo a una situació de major satisfacció que l’actual també ajuda a buscar-lo. L’eixida de la normalitat és dolorosa, sempre, i associar felicitat al nou objectiu, al somni ajudarà en els moments de fluixedat. Soldevila adverteix que el camí no serà ni lineal ni pla, tindrà alt-i-baixos i hem de fer recompte de la mitjana. Soldevila vol que els nostres “baixos” siguen els menys i els “alts” els més, per obtindre una bona mitjana. Però el camí no va a ser fàcil, per això és important visualitzar que estem eixint d’una situació que no ens agrada i que caminem cap a una altra que ens va a agradar mes.

Ningú ens diu que el somni és immediat, que anem a tindre’l demà o demà passat però el que tampoc caldria que ens digueren és que si treballem amb planificació i organització tindrem el somni més a prop del que mai el tindríem  si ens deixem dur per la corrent i el conformisme.

 

El bes

https://www.youtube.com/watch?v=nZcj5Pzq8J8

Discurs de Morpheo

https://www.youtube.com/watch?v=Ju0UOrnWoZk

Article “volver a empezar” de Fernando Trias de Bes (El PaísSemanal 1-5-16)

http://elpaissemanal.elpais.com/confidencias/volver-a-empezar/

Éxito se escribe con “A”

http://lluissoldevila.com/exitoseescribecona/

 

General

Herois Resilients: La Motivació

 

 

resiliencia

“Què hi ha més dur que una roca, i que hi ha més tou que l’aigua? I no obstant això, les roques dures són foradades per l’aigua tova. Només resistint, venceries amb el temps la mateixa Penélope! Ja saps que Pèrgam es va conquerir tard, però es va conquerir. Si ella ja t’ha llegit i no et vol respondre, no la forcis; tu només procura que llegeixi contínuament les teves tendres paraules. La que ha volgut llegir, segur que voldrà respondre al que ha llegit: aquestes coses arriben al seu ritme i pas a pas. […] Però té por del que demana i desitja el que no demana, que insisteixis: segueix i aviat posseiràs el que desitges.”
Ovidi. L’art d’estimar. Llibre I

Fa poc vaig assistir a una conferència organitzada per ESADE (Herois resilients) impartida per Teresa Falls, i certament la vaig trobar molt interessant. És una de les vegades que isc d’una sessió de motivació… vertaderament motivat.

Hi ha diversos aspectes en la xerrada que em van impactar, un d’ells va ser la definició d’optimisme. Optimista no era, per a la ponent, aquella personeta amb un somriure etern a qui tot sempre li sembla bé. Sinó que va donar una accepció molt més encertada: optimista és aquella persona que sap valorar quan una cosa no va bé, però que confia en que millorarà. I canvia molt, cregeu-me, quan es defineix a una persona optimista de la primera manera, perquè li se dona un caràcter de… poc caràcter, de persona allunyada de la realitat i que és optimista precisament perquè no fa una anàlisi correcta del seu entorn. En canvi si considerem optimista a aquella persona que avalua perfectament una mala situació, la qualifica de dolenta (coincidint amb una majoria) i estima que hi ha eixida, que la partida no ha acabat, i que el final pot ser positiu, la cosa canvia.

Respecte a la resiliència, títol principal de la xerrada, definida com la capacitat humana de sobreposar-se a un colp traumàtic com la mort d’un ésser estimat o un accident, Teresa Falls ens va dir que la resiliència es pot aprendre, que es pot practicar i que no cal esperar a tindre cap desastre personal per aleshores començar a remuntar, això és possible però difícil. I que nosaltres, assistents a la xerrada o lectors d’aquest escrit, som gent intel·ligent, curiosa i valenta que ens alçarem quan fem un bac. Si aprenem com, serà més fàcil.
Obstacles a la resiliència

El primer obstacle a la posada en pràctica de la resiliència és la negació dels sentiments. Teresa ens va parlar de cors trencats. Un bon exemple triat per explicar-nos que podem plorar per refer-nos. Ens està permés. No se’ns demana ser de ferro, tenim sentiments i, cadascú a la seua manera, els podem mostrar. Tindre sentiments i expressar-los això ens farà prendre consciència de la nostra situació i ens donara un nou punt de partida, un nou reset a fer.

El segon; un diàleg interior molt negatiu. (Ací caldria tornar a parlar de l’optimisme, la part que més em va agradar) Aquesta gent optimista considera que els entrebancs sols representen un “paronet” un stop momentani però que la carretera està ahí i el camí continua. I que hem de ser capaços de parar la marxa, comptar deu, mirar als costats i seguir la marxa, i escriure la nostra història. Un fracàs gran o molts menuts, poden fer que ens parem. Però que ens parem a pensar, a valorar que no som perfectes i que, de vegades, podem fracassar. No passa res. La vida continua i el que s’espera de nosaltres, allò que nosaltres ens exigim a nosaltres mateixa, continua ahí. I ho hem de pelear.
El tercer obstacle era la indefensió auto-apresa. Conegueu la història de l’elefant mastodòntic que estava nugat amb un cordell desgastat pels anys a un minúscul clau enterrat al piso? Aquell elefant, des del dia primer, quan era menut, va estar provant de desnigar-se, de desfer-se d’allò que li impedia seguir endavant i que el recloïa al seu captiveri. Però menut com era, no podia ni amb el clau ni amb la corda, es va cansar d’intentar fugir i finalment ho va deixar d’intentar. Ja de major, amb totes les forces al seu abast havia consumit la seua voluntat i la resignació li omplia l’ànima. De vegades som més forts del que pensem i la solució pot estar al nostre abast. Per exemple buscant sol·lucions alternatives.
Els pilars de la resiliència

Hi havia diversos pilars sobre els que Falls fonamentava la pràctica de la resiliència: alguns d’ells servien també per a vèncer els obstacles com no negar les nostres emocions, ser optimistes, escriure la nostra pròpia història i l’ inconformisme. Altres com l’emoció, el posar-li cor a les coses que fem, treballar amb passió, encarar la vida, els problemes també, amb energia, amb ganes. Un altre dels pilars, per compensar l’el·logi de l’energia desbordant supose, ens va dir que era el control de l’impuls, que de res ens valia un excés d’energia, d’ímpetu, de força i potència que acabara dominant-nos. Hi havia que “saber estar” i en el moment que calguera aplicar l’energia que ens reclamava cinc minuts abans… que ho férem amb mesura. “Potencia sense control no val per a res”, ens va resumir.

Un dels gràfics que va acompanyar la xerrada de Teresa va un joc de paraules “IMPOSSIBLE -> I’M POSSIBLE” que li va valdre quasi per tancar la sessió: Allò que sembla impossible… pot ser ho siga, hem d’intentar resoldre-ho, amb optimisme, negant-se a acceptar creències auto-apreses però si no resulta, si no ho traiem endavant no passa res. Nosaltres, nosaltres som possibles i hem de fer el nostre camí, hem d’escriure la nostra història sobreposant-se als entrebancs de la vida. El futur és nostre.

 

General

La gestió del temps

time-management“Aquell que creu que només han de mirar el temps els que conreen els camps fatigosos i els mariners, s’equivoca .”  Ovidi. L’art d’estimar.

Ovidi ens parla del temps climatològic per indicar-nos que no és recomanable iniciar una acció si no és el seu moment, jo us vull parlar de la gestió del temps per obtindre uns resultats més eficients en les nostres tasques diàries.

El temps és un recurs inelàstic, qui no ha sospirat mai per un dia de més de 24 hores? Però allò que marca la diferència entre una gestió eficaç o no; és la seua administració, no la quantitat d’hores que té el dia de cadascú. La capacitat de gestionar bé el nostre temps és una de les habilitats més valorades en la gestió d’equips. Millora la productivitat i la competitivitat.

Trampes de temps

Si no planifiquem podem caure fàcilment en les anomenades trampes de temps, com la llei de Parkinson que diu: “Tota tasca tendeix a allargar-se cap al temps disponible per a fer-la” i no deixa de ser cert l’enunciat d’una altra de les trampes: “El temps que requereix una tasca creix en proporció a les vegades que ens han interromput i l’hem reprès”. Si ens dediquem a “apagar” focs, a fer primer (i únicament) les tasques més urgents ens podem trobar, com bé assegura Jose Manuel Casado de 2C Consulting “dedicant-nos al monocultiu de l’apagament de focs urgents i evolucionant cap a l’apagament de focs molt urgents, deixant perdre el fèrtil camp de les coses importants”

Lladres de temps

Existeixen els anomenats lladres de temps, a evitar sempre que siga possible, que són situacions que interrumpeixen la nostra dedicació a una tasca i la fan interminable o l’allarguen excessivament en el temps. Parlem de visites sense cita que de vegades cal atendre, però no sempre. Reunions inacabables en les que molta de la gent assistent necessita escoltar-se i no té cap problema en dilatar-les amb la complicitat d’una mala direcció. El desordre en el nostre entorn de treball que dificulta la possibilitat de dedicar els recursos necessaris a les nostres tasques. Una comunicació ineficaç que provoca malentesesos i pot acabar amb un resultat no desitjat d’una tasca una vegada acabada i, finalment, un excés de burocràcia que ens abruma amb informació en forma de papers i/o e-mails.

TRAA

Un punt i a banda mereix la norma TRAA que consisteix en fer una d’aquestes quatre coses cada vegada que encarem un paper (o un missatge) trobat en eixe mar de burocràcia:

Tirar, si el contingut és irrellevant i ho va a continuar essent. Per exemple per contindre informació que ha quedat desfasada.

Arxivar, si no requereix una acció immediata i pot esperar. El podríem conservar però sempre amb una data de caducitat, quan finalment caldrà reprendre de nou la informació.

Actuar, fer allò que tenim que fer amb la informació i així acabar amb ella.

Remetre, delegar (que és una altra de les habilitats necessàries per gestionar millor el nostre temps) i encomanar a algú altre que faça allò que ha de fer amb el document.

7 normes per a la millora de la gestió del temps

1- “Delegar” encapçala, per a mi, el llistat de les normes que ens poden ajudar i molt. Resistir-se a delegar, ocupant el nostre temps en tasques innecessàries en lloc de programar, liderar, motivar a l’equip que dirigim i prendre decisions és una actitud que va totalment en contra d’una bona gestió del temps.

2- Prioritzar, seria una altra de les normes bàsiques. Hi ha moltes coses trivials i poques vitals, dediquem-nos a les segones si tenim dubtes.

3- Focalitzar, encara que semble obvi hem de dedicar-nos a una sola cosa cada vegada. En cas contrari no n’acabarem bé cap d’elles.

4- Flexibilitzar. Hem de preveure imprevistos i urgències. Recordeu aquella classificació d’assumptes en urgents i importants? Els urgents es caracteritzen perquè entren a la nostra vida sense esperar-los i venen amb pressa. Si som flexibles i tenim tasques que podem canviar d’hora o de dia, tindrem lloc per a les urgències.

5- Agrupar tasques similars en unes franges horàries similars, així treballarem també els hàbits i si són tasques repetitives i fàcils ens resultarà molt més fàcil dur-les a terme.

6- Dir que no. En lloc de sobrecarregar-nos de feina que no anem a poder fer podem dir que no, és una opció sovint oblidada. Les persones no tenim una capacitat infinita de treball, conèixer els nostrse límits és bo, i quan no es pot no es pot. Aleshores va bé respondre amb un “no”. És per a mi, la norma més important.

7- Planificar. L’agenda és una ferramenta indispensable en la titànica feina de gestionar millor el nostre temps. Fem una mirada.

Agenda

Una. Som una persona, amb diferents facetes a conciliar però una sola i un dels riscs més grans al planificar és equivocar-se i solapar activitats, amb una única agenda tenim a la vista tot el nostre temps i ens resultarà més fàcil distribuir-lo.

Ara cal passar a l’agenda les normes que hem vist abans. Incloure els objectius vitals, rebutjar l’entrada als delegables, no anotar res a fer amb un document que siga trivial i que no aporte valor. Concretar.

Separar allò gran de lo menut, evitar tindre la ment ocupada en multitud de detalls accessoris de cada tasca pendent. Establir primer les tasques a llarg termini després tasques fàcils i rutinàries.

Deixar espais en blanc: Programar pauses, no omplir tota l’agenda per preveure urgències i dedicar-nos temps per a nosaltres. Que no siga després una necessitat quasi mèdica el fet d’agafar-nos un descans. Tenim una agenda apretada i no podem anar mai a la piscina? Posem la piscina a l’agenda, veurem com canvia la cosa.

Plantejar objectius realistes, concrets i específics. Dedicar-li massa temps a una tasca per autoexigència, esperant que quede perfecta és garantia de no acabar-la mai. Els objectius poc realistes o inalcançables són font de frustració i necessiten temps, una dedicació de temps que no durà a acabar la tasca relacionada. De vegades una feina bén feta és suficient, no cal que estiga molt ben feta.

La trampa de l’activitat

Semblar persones molt ocupades, preocupar-se d’allò que estem fent o que tenim pendent de fer i no pensar per a què ho fem; no és una bona opció. Saber quina és la nostra missió, que volem fer amb la nostra vida, amb el nostre treball, és l’única cosa que ens pot reconciliar amb el temps considerant-lo un aliat a favor de la nostra missió, ajudant-nos en la conciliació de la nostra vida personal i laboral. I, sovint, una garantia d’èxit professional.

*Parkinson’s Law, or The Pursuit of Progress, C. Northcote Parkinson, 1957.

General

Steve Jobs i el model educatiu

Jobs“Un centre de la Costa Blanca es converteix en la primera escola de la xarxa Steve Jobs a l’Estat espanyol” titulava un diari ara fa un any.  La pedra angular de la pertanyença del centre a la xarxa de la Fundació per a un Nou Temps del visionari Jobs és la desaparició d’allò analògic i la implantació massiva de sistemes informàtics per tot arreu del centre privat. La principal motivació és “poder corregir els errors dels alumnes al moment i no haver d’esperar una setmana a rebre un butlletí de notes” L’ús de tauletes tàctils a l’aula dels de 4 anys i la implantació del pla d’estudis britànic, realitzar cada sis setmanes una reunió entre famílies i docents i així adaptar el treball a realitzar amb cada criatura. Usen aplicacions a les tauletes tàctils amb forma de jocs que faciliten l’aprenentatge multi sensorial. El treball en equip es fomenta amb ‘tallers’ on xiquets de distintes edats, del centre, es mesclen per presentar i debatre sobre els seus treballs. Les famílies reben diàriament un missatge amb allò treballat a classe i els deures a fer a casa. ‘Els deures a casa’, assegura la cap d’estudis, “motiva les criatures a buscar informació més enllà de l’aula, mantenint  l’alumne en constant predisposició per a l’aprenentatge”

Fa poc vaig anar al cinema a veure l’obra de teatre ‘Steve Jobs’ dirigida per Danny Boyle amb guió d’Aaron Sorkin, una peça de teatre dividida en tres actes de 40 minuts exactes en forma de pel·lícula que ens volen vendre com una (sublim) biografia del geni. Una pel·lícula de la qual es poden fer diverses lectures i jo em quede amb que Jobs era un tauró dels negocis i el màrqueting, que va navegar en un món entre les finances i l’enginyeria informàtica per aconseguir els seu somni controlador: crear i vendre l’ordinador més incompatible del món mundial. Ací podríem parlar del secret de l’èxit del seu iPhone: l’apertura del software programador del telèfon a les App que qualsevol persona pot dissenyar, vendre o regalar i que aquestes solen ser compatibles al mateix sistema MacOS o Android. Tot el contrari del somni del malaurat home de moda. Malgrat l’evidència el seu missatge controlador ha quallat entre les comunitats educatives que com la que us descrivia al primer paràgraf. Normal que siguen escola pilot de la fundació Jobs.

Front al sistema educatiu implantat per l’escola aquella es pot contraposar, a la mateixa localitat de la costa blanca, el Programa d’Aprenentatge Cooperatiu de la Conselleria d’Educació que parla d’integració, participació familiar en l’educació (no sols d’inventar sistemes per assabentar les famílies dels progressos de l’alumnat amb reunions periòdiques i e-mails amb les activitats corregides per un sistema informàtic) i implicació de la comunitat educativa en l’entorn. Implicació en l’entorn és tot el contrari d’arribar al nostre país i escolaritzar les criatures en una llengua estrangera i aplicant un pla d’estudis d’una altra nació. Fugir de la uniformitat britànica i informàtica amb un únic sistema operatiu (no es toleraran tauletes tàctils amb android ni es faran classes en la nostra llengua a aquella escola) i preparar els nostres menuts per al món del futur que es trobaran, que serà tecnològic però també divers i multicultural.

El model educatiu públic pot prendre encara una altra derivació molt interessant: les Comunitats d’Aprenentatge (CdA) en les quals estan entrant cada vegada més centres públics. Com a exemples podríem estar parlant del col·legi ‘El Carrasquer’ de Sueca, l’Institut ‘Veles e Vents’ del Grau de Gandia o el Col·legi ‘Víctor Oroval’ de Carcaixent. Es tracta d’un canvi de projecte educatiu que pivota al voltant de l’apertura del centre a la societat, caracteritzat bàsicament pels grups interactius en els quals la participació voluntària i desinteressada, de famílies, ex-alumnes, veïnat,… entren a l’aula a donar la classe juntament amb els mestres. També la programació d’activitats extraescolars per part de la comunitat educativa que faciliten l’apertura del centre ple d’activitats fora de l’horari escolar, les biblioteques tutoritzades i les lectures dialògiques que apropen els clàssics de la literatura universal a les criatures amb una dissecció dels textos adaptada a la seua edat. Aquesta nova forma d’educar de la nostra escola pública està tenint molt d’èxit arreu d’Europa i es basa principalment en les interaccions d’aprenentatge i en la igualtat, s’accelera l’aprenentatge dels fills i filles i millora la convivència i el clima escolar del col·legi.

Dos models de transformació de l’escola pública valenciana que, al meu parer, li peguen mil voltes a la segregació elitista de les escoles privades que mitjançant el control de procediments, seguiment obsessiu dels alumnes i el sistema de deures a casa, en angles això sí, perpetuen el sistema d’avaluació i seguiment lògic-matemàtic que va camí de ser superat per l’escola pública moderna.

Article publicat a La Veu del País Valencià el 5/01/2016

General